Zukunft Familienunternehmen - Disruption. Transformation. Resilienz.

Disruption.Transformation.Resilienz.

Zukunft Familienunternehmen - Disruption. Transformation. Resilienz.

Über diesen Podcast

Als Entscheider oder Gesellschafter eines Familienunternehmens setzen Sie sich mit den Herausforderungen auseinander, denen sich Ihr Unternehmen im Zeitalter der Disruption stellen muss. Der gemeinsame Podcast von EY und dem Lehrstuhl für Familienunternehmen der WHU - Otto Beisheim School of Management greift die wichtigsten Themen im Dialog mit erfolgreichen Familienunternehmen auf.

von und mit Von den Familienunternehmen-Experten Nadine Kammerlander, WHU - IFUM und Wolfgang Glauner, EY. Executive Editor: Regina Koerner

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EY, WHU

Transkript

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Nadine Kammerlander: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Zukunft Familienunternehmen. Mein Name ist Nadine Kammerlander und ich leite das Institut für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU. Heute schauen wir von einer etwas anderen Perspektive auf den Generationswechsel in einem Familienunternehmen. Es geht um das Immobilienunternehmen strenger Gruppe. Die drei Kerngeschäftsbereiche sind der Bau von Eigentumswohnungen, in Serie gebaute Mehrfamilien und Reihenhäuser und der Quartiers und Mietwohnungsbau. Bei Strenger ist die Tochter des Gründers, Dr. LLMs Hannemann, strenger. Mitglied der Geschäftsführung. Ihr Ehemann Dr. Daniel Hannemann ist der CEO. Heute wollen wir mit Dr. Lis Hannemann strenger über den teils schwierigen Weg sprechen, sich zur Nachfolge in einem Familienunternehmen bereit zu erklären und die Fackel weiter zu tragen.

Lis Hannemann-Strenger: Je älter ich wurde, desto mehr war ich davon überzeugt, dass wir die Ziele. Mein Weg wäre, weil ich. Ich habe schon immer ein tiefes Interesse an Menschen gehabt, seit jeher. Und ich mochte Naturwissenschaften und Mathe ganz gern und dachte Perfekte Kombi kann Medizin. Genau. Und daher war ich mir. Eine ganze Zeit lang dachte ich, das ist nicht mein Weg ins Familienunternehmen.

Nadine Kammerlander: Zuerst wollen wir aber mit Dr. Christian Steeger sprechen. Er ist Partner bei Ebay und berät als erfahrener Rechtsanwalt und Steuerberater Familienunternehmen bei der Unternehmens und Vermögensnachfolge. Von ihm wollte ich vor allem wissen, welche Verantwortung man übernimmt, wenn man die Nachfolge eines Familienunternehmens antreten will oder soll und wie man sich am besten darauf vorbereitet. Herzlich Willkommen, Christian Steeger.

Christian Steger: Hallo zusammen!

Nadine Kammerlander: Die meisten Menschen denken ja immer, dass es ganz toll ist, wenn man sein Vermögen und seinen Job einfach erbt, indem man die Firma der Eltern oder Großeltern übernimmt. Ist das auch die Realität, die Sie kennen?

Christian Steger: Naja, also eher nicht. Viele gehen ja davon aus, dass sich der Nachfolger ins gemachte Nest setzt. Aber in den allermeisten Fällen, in denen ich dabei bin, ist das ehrlich gesagt nicht der Fall. Also Nachfolge ist kein Zuckerschlecken, weil ich übernehme eine hohe Verantwortung als Arbeitgeber, als Unternehmer. Ganz viele stehen vor einer Transformation. Als Nachfolger muss ich die Welt unternehmen, Familie ausgleichen. Und es ist auch kein Job, den ich einfach kündigen kann. Denn wenn ich kündige, dann ja klar, dann lege ich meinen Job hin. Aber ich enttäusche im Zweifel auch die Familie. Das heißt, das ist anders als bei einem Job, den man irgendwo anders annimmt. Nachfolger ist schon was ganz Besonderes, mit einem ganz besonderen Anforderungsprofil.

Nadine Kammerlander: Ja, das ist eine wichtige Botschaft, die wir auch, denke ich, in die Gesellschaft noch mehr hineinbringen müssen dass Nachfolge etwas ganz Besonderes ist und damit auch eine entsprechende Verantwortung einhergeht. Wir werden dazu auch gleich noch ausführlich mit Dr. LLMs Hannemann strenger sprechen, aber im Moment würde mich ganz speziell noch interessieren, warum Unternehmerinnen und Unternehmer oft erst so spät an eine Nachfolgeregelung denken. Kfw hat gerade herausgefunden, dass die meisten, die aktuell daran denken, schon über 64 Jahre alt sind. Warum ist das so?

Christian Steger: Zwei Gründe erstmal die laufende Tätigkeit. Es ist immer was zu tun. Die Leute führen ein Unternehmen und müssen sich jetzt mit so einer grundsätzlichen Strukturfrage auseinandersetzen. Der zweite Grund Loslassen ist nicht so ganz einfach. Die meisten sind Vollblutunternehmer und auf einmal müssen die persönliche Entscheidungen treffen und sich überlegen Was mache ich danach? Und das ist dann ein bisschen wie Zahnschmerzen. Ich als Nachfolgeberater bin so eine Art Zahnarzt. Man fängt erst an, sich mit mir und meinen Themen zu beschäftigen, wenn es nicht anders geht. Und das ist dann sehr oft so um das Alter 60 der Fall.

Nadine Kammerlander: Spannend vor allem dieser Vergleich. Meine eigenen Studien haben auch gezeigt, dass die familieninterne Unternehmensnachfolge die beliebteste Variante ist. Wenn man Unternehmer befragt, stellt man fest Jeder Zweite mindestens bevorzugt das. Was ist denn Ihre Empfehlung, wenn man diesen speziellen Weg gehen möchte?

Christian Steger: Auf jeden Fall frühzeitig planen, frühzeitig anfangen, das war das Allerwichtigste. Zeit einplanen. Dann vielleicht gibt es ja mehrere Kandidaten. Dann muss man auch mit diesen mehreren möglichen Kandidaten sprechen. Und ganz viele planen auch dann Zeit für externe Erfahrungen ein. Das heißt, man geht noch mal in ein anderes Unternehmen, lernt noch mal Dinge und kommt erst mit Erfahrung ausgestattet ins Familienunternehmen. Und last but not least auch flexibel bleiben. Also nicht alles auf eine Karte setzen. Und das muss man auch in der Familie offen besprechen. Denn wann was passiert, wenn der designierte Nachfolger die Nachfolgerin auf einmal sagt Ich habe es mir anders überlegt. Persönliche Umstände Es kann 1000 Gründe geben und auf einmal kommt mir der Nachfolger abhanden.

Nadine Kammerlander: Ja, das ist natürlich ein Horrorszenario für jeden Unternehmer. Jede Unternehmerin kann aber, wie Sie sagen, vorkommen. Was bietet sich denn an, wenn sich kein geeigneter Nachfolger oder Nachfolgerin in der Familie findet? Wenn beispielsweise die nächste Generation andere Interessen hat? Welche Gestaltungsoptionen gibt es dann aus Ihrer Sicht?

Christian Steger: Ja, das sind nicht so wirklich viele. Fremdmanagement ist eine Option oder aber Verkauf des Unternehmens. Wobei ich dann auch wieder jemanden finden muss, der natürlich den Verkaufserlös verwaltet, investiert oder etwas damit macht. Aber das sind eigentlich die zwei großen Optionen.

Nadine Kammerlander: Und ich muss natürlich den richtigen, die richtige Person oder das richtige Unternehmen finden, dass ich auch verkaufen möchte und kann.

Christian Steger: Absolut.

Nadine Kammerlander: Jetzt ist es im Rahmen der Übergabe natürlich auch wichtig, rechtliche Fragen zu klären und sich steuerlich gründlich vorzubereiten, um wirklich für alle Beteiligten eine optimale Lösung zu finden. Was sind denn aus Ihrer langjährigen Erfahrung heraus die häufigsten Stolperfallen bei der Unternehmens und Vermögensübergabe? Und vor allem auch Wie kann man diese denn vermeiden?

Christian Steger: Die Mandanten kommen meistens mit der Sorge um die Steuer. Die steht weit oben. Und das ist auch wichtig, denn die Regeln sind schon echt komplex. Aber vor lauter Steuern werden dann oft andere ziemlich wichtige Themen übersehen. Zum Beispiel wie ist die Governance oder ganz platt die die Machtverteilung in der Zukunft zwischen den betroffenen Personen? Wie wird das Vermögen verteilt? Gehen die meisten Unternehmensanteile an einen Nachfolger? Haben andere Kinder dann einen Pflichtteil? Kriegen die auch irgendetwas? Das sind wichtige Themen. Und dann kommt noch dazu Wie und wann wird in der Familie kommuniziert? Und es gibt ja auch andere im Unternehmen, die sich vielleicht dieselbe Frage stellen. Das Management, was es geben wird. Die Belegschaft wird sagen Was passiert eigentlich, wenn uns der prägende Gesellschafter der letzten 30 Jahre abhanden kommt? Auch Banken fragen das nach. Das kann je nach Fall alles ziemlich relevant werden. Und an der kurzen Sammlung sieht man Das hat ganz viele Facetten, dieses Thema. Und um das sauber abzuarbeiten, braucht man eines, nämlich Zeit. Und wenn die nicht da ist, dann passieren natürlich möglicherweise Fehler, die sich erst viele, viele Jahre später dann vielleicht auch rächen.

Nadine Kammerlander: Da habe ich mal eine kurze Nachfrage. Wenn Sie sagen ZEIT, wie viel Zeit meinen Sie denn da eigentlich? Also sprechen wir hier über Wochen, sprechen wir über Monate oder sprechen wir hier gar über Jahre? Wie viel Zeit sollte ein Unternehmer im Durchschnitt einplanen? Zwischen dem Start der ersten Diskussionen über die Unternehmensübergabe, bis es dann wirklich in trockenen Tüchern ist.

Christian Steger: Naja, um das rechtlich und steuerlich bei der Komplexität, die es gibt, in trockene Tücher zu bringen, braucht man nach meiner Erfahrung locker ein Jahr. Aber wenn man dann noch Grundüberlegungen hat, Abstimmungen in der Familie vielleicht auch erst sehen muss, wie sich Nachfolge entwickeln, dann ist das ein Projekt, was ich auch mal ganz schnell über mehr als ein Jahr ziehen kann. Ich habe etliche Fälle, die brauchen vier, fünf Jahren. Und das liegt nicht daran, dass die Beteiligten da nicht am Ball bleiben. Aber manches muss sich eben auch erst entwickeln.

Nadine Kammerlander: Also wirklich besser früher als später beginnen. Jetzt ist ja schon die Übergabe von der Gründergeneration in die Nachfolgegeneration schwierig. Aber wie verhält es sich, wenn wie bei älteren Familienunternehmen, über die über Generationen gewachsen sind, mehrere Dutzende Gesellschafter involviert sind? Also besonders dann, wenn einige gar nicht aktiv im Unternehmen beschäftigt sind, sondern nur finanziell beteiligt. Und worauf muss man dann achten?

Christian Steger: Erst mal ganz grundsätzlich. Also eine wirkliche Gerechtigkeit und einen wirklichen Ausgleich zwischen verschiedenen Kindern beispielsweise gibt es nicht. Also man muss sich dann auch überlegen, was man vergleicht. Wenn man zum Beispiel sagt, die Tochter übernimmt das Unternehmen wert vielleicht 40 Millionen und der Sohn erhält nur Immobilien und Kapitalvermögen von zum Beispiel 10 Millionen. Da muss man sagen, auf den ersten Blick hat der Sohn natürlich viel, viel weniger erhalten. Aber die Tochter, haben wir ja gerade schon angesprochen, muss das Unternehmen führen, hat viele Themen, die sie bearbeiten muss. Und ein Unternehmen hat ja auch ein Risiko. Das haben wir jetzt in der Energiekrise erst gesehen. Das kann auch schlicht pleitegehen, und dann ist nichts mehr da. Wenn ich 10 Millionen an Privatvermögen erbe, kann ich das diversifiziert investieren. Mich auf meine Terrasse setzen. Ich habe kein großes Klumpenrisiko und kann ganz entspannt leben. Ich übertreibe jetzt mal und dann muss man sich natürlich schon die Frage stellen Wer hat hier das bessere Geschäft gemacht? Aber es gilt also Man muss immer zwischen den verschiedenen beteiligten Gesellschaftergruppen einen Ausgleich finden und zwischen mehreren Kindern allemal. Auch schon, um zum Beispiel Pflichtteilsrisiken auszuschließen.

Nadine Kammerlander: Jetzt haben die Kollegen vom ifo Institut vor einer Weile herausgefunden, dass sich die ganzen Dynamiken noch mal ändern, wenn die Familie wirklich groß wird. Das heißt so ungefähr 250 Gesellschafter, Gesellschafterinnen oder mehr hat. Deswegen wie sieht das bei den ganz großen Familien aus?

Christian Steger: Ja, also da gelten natürlich dann noch mal andere Regeln, Denn bei so vielen Gesellschaftern muss man schon sagen Wir müssen einen Ausgleich finden zwischen denen, die vielleicht noch operativ sind. Das werden in so einem Fall von über 200 ja nur ein paar sein. Und denen, die nicht operativ sind, die sind ja eigentlich wie Aktionäre. Und dann müssen die Operativen natürlich die Interessen der nicht operativen berücksichtigen. Und zum Beispiel die wollen von ihrer Beteiligung leben, wollen eine stetige Dividende haben und die darf auch nicht zu klein sein. Andererseits müssen die Nichtoperativen natürlich verstehen Das Unternehmen muss mittel thesaurieren, also speichern und auch dann eben investieren, um weiter konkurrenzfähig bleiben zu können. Also man muss eben dann auch. Man kann nicht alles ausschütten. Das ist der klassische Konflikt.

Nadine Kammerlander: Und um diesen Konflikt zu umgehen, wird ja häufig die Family Governance oder Family Verfassung als Tool genannt, um das gerecht zu regeln. Das bedeutet quasi, Spielregeln für Familie, Inhaber und Management festzulegen. Was gilt es denn hierbei zu beachten?

Christian Steger: Also eine Familienverfassung kann wirklich sehr wichtig sein und auch extrem nützlich sein. Da geht es dann aber vielleicht oft weniger um das Ergebnis der Familienverfassung, dass man auf zehn Seiten irgendwas niederschreibt, sondern um den Weg dorthin. Denn die Familie setzt sich zusammen, definiert, wie sie Dinge sieht und angehen will. Was sind unsere Ziele, was sind unsere Schnittmengen und wie ist auch die Kommunikation und Entscheidung? Vielleicht im Krisenfall, denn das kann ja auch mal passieren. Und diese verschiedenen Interessen und Sichtweisen, die da zutage treten mögen, die integriert in die Familienverfassung und man unterstellt, man erstellt sie ja zusammen. Aber ganz wichtig ist auch die Familienverfassung an sich ist in der Regel nicht bindend. Das heißt, wenn man die erstellt hat und das sehen wir auch öfters, dann muss die eben noch in rechtliche Dokumente, zum Beispiel den Gesellschaftsvertrag, überführt werden. Ansonsten ist das ein Papier, was jedenfalls rechtlich gesehen in Anführungszeichen nichts wert ist, an das sich dann hoffentlich im Streitfall aber alle gebunden halten.

Nadine Kammerlander: Ja, auch das kostet natürlich alles Zeit. Und Sie haben gerade ja schon die Krisenfälle erwähnt. Deswegen meine Frage Wie geht man denn eigentlich mit diesen ganzen Unvorhersehbaren Ereignissen im Leben um, die ja in jedem Leben vorkommen. Und daraus anschließend. Wann ist eigentlich der richtige Zeitpunkt, mit der Nachfolge zu beginnen? Wenn die Planungen, wie Sie vorher sagten, sich ja über mehrere Jahre ziehen können.

Christian Steger: Also alles können wir ja bekanntermaßen im Leben nicht planen. Aber je früher, desto besser ist dann natürlich auch der der Schlüssel. Also wenn ich einen jungen Gesellschafter habe, der zum Beispiel im Alter von 25 Jahren schon 10 % der Anteile hat, dann muss der sich schon fragen, was passiert, wenn ich sterbe. Also da muss auch ein Notfallkoffer her. Hm. Ganz generell kann man sagen na ja, vielleicht ist 40 ein gutes Alter, um sich mal die Sache anzuschauen. Denn da sieht man ja schon mal ein bisschen Wo ist das eigene Leben hingegangen? Hat man zum Beispiel Kinder, auch wenn die noch klein sind? Was passiert dann in Krisenszenarien? Und was eben wichtig ist, das muss man einfach bedenken. Wenn die Nachfolge oder auch der Notfallkoffer schlecht aufgesetzt ist, dann kann das dazu führen, dass das Unternehmen nicht so weitergeführt wird, wie man sich das vorstellt. Und die Nachfolge ist hier einfach Teil der Unternehmensstrategie und auch des Risikomanagements. Und das ist eben die Kernaufgabe der Inhaber. Und was unvorhergesehene Ereignisse betrifft ich mache das schon ein paar Jahre und man erlebt da schon einiges. Letztendlich kein Plan überlebt den ersten Feindkontakt, man kann nie alles abdecken. Aber wer keinen Notfallplan hat, der handelt schon grob fahrlässig und hinterlässt seiner Familie möglicherweise schon auch ein existenzielles Problem. Und das sollte man nach Möglichkeit, glaube ich für alle Beteiligten vermeiden.

Nadine Kammerlander: Ja, und auch da können natürlich Regelungen in der Family Governance wieder helfen. Wir haben ja in der Vergangenheit hier im Podcast auch schon häufig über das Thema gesprochen, zum Beispiel die Frage, ob eine Family Governance per Satzung oder per Charta Charter vorzuziehen ist. Ich kann hier nur die vergangenen Episoden noch einmal empfehlen. Alles weitere dazu steht in den Shownotes. An dieser Stelle aber erstmal vielen, vielen Dank Christian Steeger für Ihre Insights.

Christian Steger: Gerne.

Nadine Kammerlander: Und damit zu unserem Infoblog zur strenger Gruppe.

Regina Körner - Info Block: Das Unternehmen wurde im Oktober 1982 von Carl Strenger bei Stuttgart gegründet. Gemeinsam mit seiner Frau Ingrid hat er die Firma fast vier Jahrzehnte lang geführt. Heute fokussiert sich die strenger Gruppe auf den Bau von Eigentumswohnungen im gehobenen Segment, auf seriell gebaute Mehrfamilien und Reihenhäuser unter der Marke Baustolz und auf den Quartiers und Mietwohnungsbau. Seit 2020 führen Dr. Liz Hannemann strenger und ihr Mann Dr. Daniel Hannemann das Unternehmen gemeinsam mit ihrem CFO Julian Ahrens. Inzwischen arbeiten 120 Mitarbeitende an den Standorten in Ludwigsburg, bei Stuttgart, in München, Frankfurt, Hamburg und Berlin. Der Jahresumsatz betrug 2024 rund 180 Millionen €. Dr. Susanne Oymann strenger ist seit gut zehn Jahren in der Geschäftsführung. Vor dem Einstieg in das Unternehmen hat die promovierte Wirtschaftswissenschaftlerin bei McKinsey gearbeitet, wo ihr Mann damals Seniorpartner war und seit 2020 CEO der Sprenger Gruppe ist. Das Paar hat fünf Kinder. Gründer Karl Sprenger ist seit seinem Ausstieg im Sprenger Beirat.

Nadine Kammerlander: Und damit zu meinem Gespräch mit Dr. Liz Hannemann Strenger in der Geschäftsführung der strenger Gruppe. Hallo Frau Hannemann! Strenger Hallo!

Lis Hannemann-Strenger: Es freut mich sehr, dass ich heute hier sein kann.

Nadine Kammerlander: Freut uns auch, Frau Hannemann. Strenger. Wir haben gerade über Nachfolgeregelung und Family Governance mit Christian Steeger von IP EY. gesprochen. Sie haben mal gesagt, dass auch Sie eine Family Governance haben und dass es ohne gar nicht geklappt hätte. Warum denn das?

Lis Hannemann-Strenger: Also man denkt ja irgendwie so, wenn man aus einem Familienunternehmen kommt, dass die. Oder man hört davon, dass eine Übergabe ganz leicht funktioniert. Dann überlegt sich einer, dass er ins Familienunternehmen einsteigt und der andere vielleicht nicht und dann klappt das schon so. Ich habe aber am eigenen Leib erlebt, dass es dann doch viel komplizierter wird, weil einfach die Themen aus Familie, aus Unternehmen vielleicht auch ein bisschen aus, aus, aus macht und aus Geld dann doch eine Rolle spielen. Und ich glaube, wir haben schon viel richtig gut gemacht, nämlich, dass wir bereits vor zwölf Jahren uns irgendwie damit auseinandergesetzt haben, wer in die Nachfolge einsteigen soll. Und trotzdem gab es auf dem Weg da Stolpersteine und Herausforderungen. Ich glaube aber, ganz ohne den Prozess und ohne eine Family Governance hätten wir es, glaube ich, nicht geschafft.

Nadine Kammerlander: Jetzt ist ja Ihr Mann im Jahr 2020 dazugekommen. Wie hat denn da die Family Governance geholfen? Oder haben Sie die da vielleicht sogar in diesem Zusammenhang noch mal überarbeiten müssen?

Lis Hannemann-Strenger: Ja, also vielleicht erst mal, warum kann der denn überhaupt ins Unternehmen? Weil eigentlich hatten wir gesagt, dass nur Familienmitglieder quasi im Unternehmen tätig sein dürfen. Das kann man ja fragen Ist der Schwiegersohn tatsächlich Familie oder nicht? Also irgendwie schon, aber irgendwie auch nicht. Also zumindest rein von den Genen her nicht. Und wir hatten also wenn das vielleicht wenn Sie da erlauben, dass ich ein paar Schritte zurückgehe gerne, bevor wir zur Family Governance gehen und wie wir die angepasst haben. Also der war 14 Jahre bei McKinsey und war da irgendwie zum Schluss auch Seniorpartner, wo man eigentlich denkt, warum dann ins Familienunternehmen? Und wir haben aber die wir haben fünf Kinder zusammen und ja, genau. Und ich habe das Unternehmen gemacht und er war bei McKinsey und eigentlich hat es bis dato auch ganz gut funktioniert, muss man sagen. Mein Vater war noch mit an Bord und ich sage mal, er war Teilzeit CEO und das hat an für sich ganz gut funktioniert. Dann hatten wir aber schon eine Situation, die, wo wir gemerkt haben, dass unser System wirklich zu wackelig ist. Und zwar wurde ich nach der Geburt von unserem fünften Kind recht krank, also irgendwie und war auch eine Zeit lang auf der Isolierstation im Krankenhaus.

Lis Hannemann-Strenger: Mein Mann war dann einfach mit fünf kleinen Kindern, also die kleinste wirklich fünf Tage alt. Zu Hause, hat parallel versucht Calls zu machen mit Automobilvorständen, ich im Krankenhaus und wir haben einfach gemerkt, unser System ist super fragil. Also wenn da eine Sache passieren sollte, ein Kind spezielle Unterstützung bräuchte im Unternehmen, was nicht funktionieren sollte, dann klappt das so nicht. Und das war der Moment, wo wir gesagt haben okay, lass uns doch überlegen, ob wir das zusammen machen und das Ganze auf ein bisschen stabilere Füße stellen. Und im Nachhinein war es goldrichtig, weil es die kleinste Karte zum Lockdown von von Corona. Das heißt wir waren dann auch mit Homeschoolkindern zu Hause. Wie gesagt, ich habe auch echt eine Weile gebraucht, bis ich dann wieder auf den Beinen war und den kleinen Kindern das so, dass es gut war, dass wir es zusammen gemacht haben. Aber da haben wir uns dann überhaupt dazu entschieden, dass wir das zusammen machen. Und wie die Family Governance vielleicht geholfen haben. Wir haben die im Zuge dessen schon angepasst und noch mal überarbeitet, weil mein Mann hätte sonst keine Anteile bekommen können. Und im Zuge dessen angepasst.

Nadine Kammerlander: Nochmal spannend. Da kommen gleich viele andere Fragen auf, Nämlich unter anderem. Erstens mal, wie war das denn von Ihrem Mann für Ihren Mann, von McKinsey und der Beratung ins doch recht kleine Familienunternehmen zu gehen im Vergleich zu den großen Automobil OEMs in Deutschland? Und zweite Frage Wie war das dann auch für Ihren Vater? Sie haben das jetzt kurz beschrieben als Teilzeit CEO. Ich kann mir vorstellen, dass es dann auch nicht ganz einfach, wenn dann der Schwiegersohn ins Unternehmen kommt.

Lis Hannemann-Strenger: Ja, ja, also absolut. Ich glaube beides. Und dann? Für mich war es auch noch nicht leicht. Aber vielleicht als erstes die Perspektive von und ich glaube trotzdem gut die Perspektive von. Von meinem Mann. Also man muss ja echt sagen, es war schon schon eine Entscheidung für die Familie und für das Familienunternehmen und ich glaube nicht so sehr für seine. Sage ich mal Egooptimierung. Ja, also auch wenn er das jetzt, glaube ich, mit vollem Herzblut macht. Aber bei McKinsey lief super. Er hätte da auch bleiben dürfen. Finanziell war es total gut und andere in der Position gehen ja auch vielleicht in irgendwelche DAX Vorstände. Also das muss man einfach sagen, das war schon eher eine rationale Entscheidung und eine fürs Gemeinwohl und nicht für ihn selber. Und ich glaube trotzdem, er hat sie ja. Also wir haben ihn dazu nicht gedrängt. Er hat es schon von sich aus so entschieden. Ich glaube. Trotzdem war diese Ankunft in der Realität dann doch noch mal eine andere. Weil ich habe als Berater ist ja schon so natürlich. Man arbeitet wahnsinnig viel und man ist auch dann teilweise lang bei Klienten vor Ort. Aber man hat halt und das war, glaube ich, für ihn wirklich ein großer Unterschied. Man hat ja immer, gerade bei McKinsey mit total motivierten, extrem gut ausgebildeten Überfliegern, würde ich mal sagen, zu tun. Die also die, wenn man die Karotte richtig hängt, ja schon richtig laufen. Also nein, aber ich glaube extrem gute Menschen um sich. So und jetzt haben wir auch tolle Mitarbeiter, aber wir haben einfach. Wir haben Menschen auf der Baustelle, wir haben Menschen, wir haben auch teilweise nicht Akademiker im Unternehmen. Das ist einfach eine andere Art, wie man diese führen muss und die man vielleicht auch mit einer anderen, ja mit anderen Managementskills, mit anderen Motivationen mit an die Hand nehmen muss. Also ich glaube, das fängt schon mal damit an, dass man Sachen anders erklären erklären darf, warum die so sind, teilweise auch ein bisschen transaktionaler führen muss mit. Mit bestimmten Ansagen. Und es war für ihn schon eine riesen Umstellung und ich glaube eine Hauptumstellung war schon das Feedback. Also bei McKinsey gibt es ja permanent Feedback. Na ja, irgendwie wöchentlich.

Nadine Kammerlander: Ich war da ja selber mal.

Lis Hannemann-Strenger: Ja, genau, genau. Sie wissen es ja total. Ich auch. Und hier ist echt was anderes. Also. Und dann vor allem noch im Schwabenland, wo nicht geschumpfen klug lobt ist, sag ich mal so, Also selbst wenn man da fragt und wie war es dann? Dann wünscht man sich ja irgendeine Art von Resonanz. Und dann kommt ja okay. Oder von den alten Mitarbeitern irgendwie ja in Ordnung. Also warum willst du das jetzt schon wissen? Ja, genau, passt schon. Und es war wirklich eine große große Umstellung für ihn, wo er sich auch erstmal erstmal dran gewöhnen muss. Und dann was drittes. Er war jetzt bei McKinsey permanent in der Welt unterwegs und wir auch. Wir haben uns halt am Wochenende gesehen. Das war jetzt einfach auch eine Umstellung, dass wir als Familie permanent zusammen sind. Also irgendwie, dass er abends dann. In der Zwischenzeit ist er viel unterwegs, aber auch mehr und mehr zu Hause. Das war für ihn auch eine Umstellung, an die es sich gewöhnen musste. Und für meinen Vater? Der hat sich total gefreut, dass mein Mann kam. Also jetzt hatten wir ja ach doch acht Jahre zusammengearbeitet davor. Aber die zwei verstehen sich richtig gut und sprechen auch so oft über das Unternehmen. Der hat sich gefreut. Und trotzdem muss man sagen Ich glaube, es hätte niemand Besseren geben können als er. Als irgendwie passend CEO als mein Mann. Und trotzdem war es für meinen Vater dann schwerer als gedacht rauszugehen, weil glaube ich dann doch ein. Ich meine, das war der Lebensinhalt des Baby. Das ist für die Kinder ist oder großgezogen hat und das dann loszulassen und war schon eine Herausforderung für ihn.

Nadine Kammerlander: Ja, das ist es ja für fast alle CEOs von Familienunternehmen. Also das ist ja ein Muster, das wir eigentlich immer und immer wieder sehen. Und es ist toll, wenn es dann in Fällen wie ihrem Trotz der Herausforderung am Ende klappt. Jetzt habe ich aber noch mal eine Frage zu Ihrer Perspektive. Wir haben jetzt die Perspektive des Mannes gehört, Ihres Vaters gehört. Wie war das denn für Sie? Haben Sie schon als kleines Mädchen gedacht Mensch, das Unternehmen. Das will ich später mal übernehmen. Oder haben Sie gedacht, Nee, ich nicht. Vielleicht einer meiner Geschwister. Wie hat sich das für Sie entwickelt?

Lis Hannemann-Strenger: Das klingt. Gute Frage. Tatsächlich? Ich glaube, ich hatte als kleines Kind eine Phase, wo ich gedacht habe Oh, das können wir schon spannend sein. Und wo Vor allem aber das finde ich ganz interessant, wo meine Eltern mir nahegelegt haben, dass das doch zu mir passen wird. Und ich muss wohl als kleines Kind so in Restaurants gesagt haben Guck mal, hier läuft es gut, Wenn viele Kunden haben, dann haben meine Eltern gesagt Guck mal, die hat schon einen gewissen Business Sense und habe mich für Architektur interessiert. Aber richtig klar, dass ich das machen möchte, Was nicht. Im Gegenteil. Also in der Schule. Je älter ich wurde, desto mehr war ich davon überzeugt, dass wir die Ziele. Mein Weg wäre, weil ich. Ich habe schon immer ein tiefes Interesse an Menschen gehabt, seit jeher. Und ich mochte Naturwissenschaften und Mathe ganz gern und dachte. Perfekte Kombi kann Medizin. Genau. Und daher war ich mir. Eine ganze Zeit lang dachte ich, das ist nicht mein Weg ins Familienunternehmen. Habe dann auch Praktika im Krankenhaus gemacht und nichtsdestotrotz habe ich BWL studiert, weil ich schon das. Weil die Erwartungshaltung vor allem meines Vaters schon da war. Und meine Schwestern im Gegensatz dazu, die haben sich schon klar positioniert. Also ich habe zwei Schwestern und bin die Älteste. Dass ich es. Dass ich es nicht machen möchten. Also die eine hat dann die hat Kommunikationswissenschaften studiert, war dann trotzdem noch eine Zeit lang im Unternehmen. Und die dritte? Obwohl die auch echt ein kluger Geist ist und glaube ich auch ein Gespür für Unternehmertum hat. Ich wollte Schauspielerin werden. Das heißt bei den Heiden. Ja, genau. Ist sie auch tatsächlich ganz mutig und schön? Ja, total. Ja, Aber damit war klar, Wenn es eine macht, dann ich. Und das war meinem Vater auch immer ganz wichtig, dass Unternehmen ihm in Familienhand bleibt. Mhm.

Nadine Kammerlander: Wie war denn dann Ihr Einstieg ins Familienunternehmen?

Lis Hannemann-Strenger: Also, ich bin vielleicht noch. Ich bin. Nach dem Studium und Promotion war ich auch bei McKinsey als Beraterin und bin dann ins Familienunternehmen eingestiegen, als ehrlicherweise unser zweites Kind unterwegs war. Also das heißt, ich war mir auch nach dem Studium oder im Studium hatte ich tatsächlich auch noch mal überlegt, ob ich Medizin, aber doch auf Medizin umsteigen soll und ja, habe dann aber eher aus praktischen Gründen tatsächlich den Einstieg gewählt. Also im ersten Moment und auch in der Zwischenzeit mache ich es mit voller Leidenschaft. Aber initial war es wirklich, weil ich gemerkt habe, auch da schon okay. Beide bei McKinsey und dann kleine Kinder Ist schon eine riesen Herausforderung. Ich weiß, manche machen das, aber das war nicht ganz das Modell, das ich so im Kopf hatte. Ja, irgendwie. Dann. Dann habe ich da angefangen zu arbeiten und es hat mir auch total. Hat mir dann auch zunehmend Freude bereitet.

Nadine Kammerlander: Also ja, das kann ich total nachvollziehen. Ich bin während der Schwangerschaft mit meinem ersten Kind aus McKinsey ausgestiegen, aus genau auch diesen praktischen Überlegungen unter anderem. Ja, also das kann man natürlich im eigenen Unternehmen dann doch viel, viel besser steuern. Dazu habe ich nachher auch gleich noch ein paar Fragen. Aber jetzt würde ich gerne noch mal wissen, wenn Sie denn jetzt so auf diese ersten Jahre nach der Nachfolge zurückblicken. Was? Was waren denn da die Herausforderungen und wie haben Sie die gemeistert?

Lis Hannemann-Strenger: Also da gab es ohne Ende Herausforderungen. Also ich glaube mal, das erste, was also das erste war, dass ich volle, also extrem gemerkt habe volle Kanne wollte ich gerade sagen, dass wirklich Familienunternehmen, Familie und Unternehmen bedeutet und dass man die verschiedenen Rollen eigentlich nicht getrennt bekommt. Also vielleicht. Ich habe eigentlich. Also ich glaube, ich habe ein ganz normales, gutes Verhältnis zu meinen Eltern gehabt. Aber meine Mutter war für mich, die war schon im Unternehmen mit tätig, aber mir war nicht bewusst, was für ein Einfluss sie tatsächlich zum Beispiel im Hintergrund hat. So, jetzt bin ich da reingekommen und habe dann gemerkt, okay, es hat einen großen Einfluss und für sie auch schwer, ein Stück weit und aber auch nachvollziehbar, wenn jetzt die Tochter kommt, ein Teil dieser Aufgaben übernimmt. Genauso mit meinem Vater. Also wir haben uns dann zeitweise ein Büro geteilt und mein Vater ist Unternehmer, wie er im Buch steht. Also sehr charismatisch, aber auch dann teilweise sehr emotional und kann auch mal laut werden. Und dann haben wir uns auch teilweise gestritten, wie man es glaube ich, im professionellen Umfeld ist mir sonst bis dahin und auch danach nie wieder passiert. Und das hinterlässt ja auch dann irgendwie Spuren. Man kann das dann einfach nicht. Oder andersrum genauso. Wenn es dann sonntags irgendwie ein Abendessen mit meinen Eltern gab, dann spricht man natürlich übers Geschäft und über die Themen, die angehe, Die, die da waren in der Woche.

Lis Hannemann-Strenger: Das heißt, ich habe so richtig gemerkt, wie wir sie einfach Familie, Beruf, privat total miteinander vermischt, uns das echt nicht einfach macht und man auch mit den Rollen, die man als Kind hatte. Ja, man hat diese Rollen dann irgendwie doch auch noch mit dem Unternehmen Wofür freischwimmen? Also das war vielleicht eine Herausforderung und der zweite war schon auch dass also ich finde zwar, ich bin da dann gut reingekommen, aber war so ein bisschen. Es gab Mitarbeiter, die kannten mich als kleines Kind. So, jetzt kam ich da rein. Ich habe am Anfang Vertrieb gemacht und dann Vertriebsleitung. Das war dann schon eine gewisse Herausforderung, dass jetzt das kleine Kind von damals die Chefin was heißt Chefin aber die Vorgesetzte ist, die eben auch die Rahmenbedingungen damit festsetzt. Das war schon eine gewisse. Ja, das war eine gewisse Herausforderung. Und wie bin ich damit umgegangen? Ich habe halt viel bei den Mitarbeitern. Ich bin nicht reingekommen und habe erst mal Ansagen gemacht oder Sachen geändert haben dann erst mal zugehört und die und die Leute mit einbezogen. Und da hatte ich das Gefühl, dass. So dass ich so eigentlich einen guten Weg gefunden habe, wie ich die mitgenommen habe und trotzdem Respekt hatte. Ja, und es ist nicht so, dass das Gefühl war okay, da kommt jetzt die die Tochter und setzt sich gleich im Chefsessel und wird nicht ernst genommen, sondern das. Das hat mir schon geholfen.

Nadine Kammerlander: Also schon so ein Mitnehmen. Der Führungsstil?

Lis Hannemann-Strenger: Ja.

Nadine Kammerlander: Sie haben gerade über Rollen gesprochen und dass auch die. Dass auch Ihre Eltern beide im Unternehmen waren. Sie hatten es ein bisschen flapsig ausgedrückt Teilzeit CEO und etwas unklare. Rolle war sozusagen am Anfang die Rolle Ihrer Eltern. Wie hat sich das denn mittlerweile verändert? Also wer hat von der Familie im Moment welche Rollen im Unternehmen?

Lis Hannemann-Strenger: Also vielleicht auch mein Vater war also der war noch CEO, auch als ich eingestiegen bin, aber der hat dann, das finde ich, eigentlich sehr stark und ungewöhnlich. Der hat sich dann schon früh zurückgezogen, ein Stück weit. Also er hat trotzdem die Zügel in der Hand gehabt, aber er hat einfach jeweils zweimal im Jahr. Für drei Monate war der auf der Panamericana mit einem Unimog mit meiner Mutter und war dann auch wirklich weg. Ja, genau, also aber wirklich sehr. Ich bewundere das total, weil die natürlich so als die irgendwie, die haben die Zeit da total genossen und mir auch die Freiheit gegeben, irgendwie da meine eigenen Schritte zu gehen. Es gibt ja viel öfter, glaube ich den Fall, dass dann die die Senioren nicht loslassen und man irgendwie dann mal ans Ruder kommt mit Mitte 50 oder so, bei mir war das eher das Gegenteil. Also ich war dann, ich erinnere mich noch, die waren das erste Mal auf der Tour, da war mein drittes Kind gerade zwei Wochen alt. Also schon Irgendwie ist er ins kalte Wasser geworfen. Aber es war natürlich für mich toll, weil ich so meinen Weg finden konnte. So, und dann hat aber mein Vater tatsächlich, als mein Mann mit ins Unternehmen gekommen ist, also von dieser Teilzeit CEO stelle ist er in Beirat gewechselt und ist da jetzt Beiratsvorsitzender mit noch zwei externen Beiräten. Ja, und meine Mutter war bis dieses bis letztes Jahr auch mit Gesellschafterin ist sie jetzt nicht mehr, aber wir haben wie so eine Gesellschafterversammlung quasi auch wenn sie das nicht mehr ist, wo sie dann doch, ähm, wo sie noch mit Einfluss hat und die großen Entscheidungen betrifft.

Nadine Kammerlander: Ja, das ergibt ja auch total Sinn, so die Geschäftsfamilie dann zusammenzuhalten und da jetzt auch nicht auf irgendwelchen Input von. Doch Menschen, die das Unternehmen seit sehr, sehr langer Zeit kennen und dem Saarland am Herzen liegt, am Ende zu verzichten. Das klingt nach einer sehr, sehr guten Lösung.

Lis Hannemann-Strenger: Ja, und ich glaube neben diesem rein. Also die Erfahrung ist total hilfreich, muss ich sagen, Wirklich? Und Und auch das Gefühl und die Initialen. Ja, die Initialen. Gedanken, die, ich sage mal, die DNA, die in der Firma ist, das verkörpern die beiden einfach total. Und es gibt noch den Aspekt, dass natürlich viele, ich sage mal viel einfacher auch im Familienkontext ist, wenn die wenn die zwei ihren Segen zur Entscheidung gegeben haben, weil sie haben ja dann doch immer eine Meinung. Also ob das jetzt zu einem neuen Projekt oder meine Mutter, die früher immer auch viel Design vorangetrieben hat, die hat dann natürlich auch immer schnell eine Meinung, ob die Architektur schön ist oder nicht. Bestimmt. Und wenn sie da mitgewirkt haben, dann ist es viel, viel einfacher, das auch im Familienkontext irgendwie dann ein Frieden zu haben und dass alle den gemeinsamen Weg mitgehen. Also hat auch noch so einen ganz soften Aspekt, der aber sehr wichtig ist.

Nadine Kammerlander: Ist dann leichter für Unternehmen und Familie. Und jetzt Stichwort Familie Wir sprechen ja heute tatsächlich zum Ersten Mal miteinander, aber ich kenne sie schon viel, viel länger von LinkedIn, wo ich ganz oft ihre Beiträge verfolge, vor allem zum Thema Auch Mütter als Nachfolgerin, Doppelrolle Mutter und Karriere. Warum bewegt Sie dieses Thema so sehr und was sind da Ihre wichtigsten Gedanken zu.

Lis Hannemann-Strenger: Ähm, also ich. Warum bewegt mich das so sehr? Weil es einfach mein kompletter Lebensinhalt ist. Also, Und ich glaube wirklich, man kann das nicht trennen. Also mit allen positiven Seiten und allen Herausforderungen. Also warum Vielleicht positiv Und ich glaube. Also ich kann es zumindest für mich sagen ich bin total gewachsen, auch im im Geschäftskontext, an der Mutterrolle. Weil ich glaube viel klarer noch gelernt habe zu priorisieren. Weil ich viel klarer gelernt habe, Dinge zu strukturieren, auch zwischenmenschlich nochmal viel, viel mehr gelernt habe durch die Mutterrolle und andererseits genauso. Es gibt natürlich, wenn man und das gilt glaube ich genauso für Männer, wenn man die beiden Perspektiven hat, natürlich auch viele Herausforderungen. Also logistischer Art? Ja, wie? Wie allein, Wie strukturiert man Alltag, Wie schafft man in vielleicht auch kürzerer Zeit? Weil ich versuche schon an den Tagen, wo ich abends nicht unterwegs bin, dass ich schon nach Hause komme, wenn die Kinder da sind. Also man kann es natürlich auch komplett outsourcen, aber ich zumindest versuche das schon zu machen. Aber das heißt, die Tage, die ich im Unternehmen habe, die sind halt sehr hart. Durchgetaktet Das heißt, da gibt es einfach logistische, logistische Herausforderungen. Aber deshalb glaube ich, und ich will, deshalb bewegt es mich. Und ich möchte anderen auch zeigen, dass es normal ist und dass es auch ein, dass man über die Herausforderung vielleicht auch spricht. Sonst fühlt man sich oft alleine. Vielleicht, wenn man das nicht so hinbekommt. Und das ist aber auch eine Chance. Und ein Geschenk ist, wenn man die zwei Sachen vereinbaren kann.

Nadine Kammerlander: Würden Sie sagen, dass man das als Familienunternehmerin besser vereinbaren kann als in vielen anderen Jobs? Oder ist es eher eine größere Herausforderung?

Lis Hannemann-Strenger: Ich glaube auch da beides. Also ich habe spontan gedacht, es kommt bei der Frage auf jeden Fall, weil man natürlich die Rahmenbedingungen leichter setzen kann, um da ein Beispiel zu geben. Als ich ins Unternehmen kam, da waren Führungssitzungen immer abends um acht ab, ab 16:00 natürlich mit Abendessen und Open End, weil die wichtigsten Gespräche natürlich immer beim Wein stattgefunden haben. Das war für mich damals mein Mann bei McKinsey. Mit kleinen Kindern eine wahnsinnige Herausforderung. Bis ich dann irgendwann mal die Frage gestellt habe Also ihr könnt ja danach noch essen gehen, aber vielleicht können wir den Teil einfach ab zwölf bis 16:00 machen und ähm, also dann arbeitet man halt noch mal ein paar Stunden und geht dann essen, wenn man es will. Es zwingt einen ja niemand dazu. Wenn man selber in der Hand hat, das zu machen Und es war eine Umstellung. Aber das haben wir dann gemacht. Und es wäre natürlich in einem anderen Unternehmen hätte ich vielleicht die. Also ich weiß nicht, ob ich als junge Führungskraft da so hätte durchsetzen können. Ja, natürlich. Es gibt bestimmte Rahmenbedingungen, wo es viel leichter fällt. Vielleicht auch als Professorin, vielleicht manchmal an manchen Stellen.

Nadine Kammerlander: Doch das lässt sich auch ganz gut vereinbaren. Ja.

Lis Hannemann-Strenger: Und es gibt aber auch Herausforderungen in aller Ehrlichkeit. Die vielleicht die schwieriger machen. Also angefangen von Elternzeit. Ja, ich habe jetzt ehrlicherweise keine Elternzeit gemacht. Also ich bin wirklich vom Unternehmen. Kreißsaal finde ich auch nicht besonders. Ich bin da auch nicht total stolz drauf und habe auch sicher manche Sachen verpasst. Habe ein Pekipkurs gemacht, nie habe irgendwie war auch echt manchmal gestresst. Habe die früh in der Kita bei der Kinderfrau gehabt. Auch vielleicht. Ein anderer Punkt, der noch mal anders ist als Familienunternehmer Man hat ja die volle Verantwortung durchgehend. Also es ist ja nicht so, dass man, wenn ich jetzt Elternzeit machen würde und komme dann zurück, dann hat man zumindest die Phase, wo man sich voll auf die Familie konzentrieren kann. Die hatte ich jetzt bei mir so nie, weil ich natürlich immer auch den Unternehmerhut aufhatte. Und eine dritte Herausforderung, das geht, glaube ich, für alle Familienunternehmer und nicht nur für für Mütter oder Väter. Man hat ja wahnsinnig viele Hüte auf und wahnsinnig viele Rollen, die man bespielen muss. Also ich habe es gerade angedeutet hier die die Hüte zu den Eltern. Ja, also und zum Beispiel, warum wir jetzt trotzdem Gesellschafter Meeting haben, obwohl meine Eltern vielleicht formal gar keine Gesellschaft mehr ist, weil man natürlich auch versucht, die mit einzubinden und da die Hüte aufzuhaben. So, dann hat man die Hüte zu den Mitarbeitern, zu den Kunden, zu den Partnern, Macht die Hüte auf zu meinen Geschwistern. Das ist ja auch noch eine Demo spielen jetzt bei mir noch zu meinem Mann, wo wir auch die Doppelrolle haben, natürlich zwischen Vorstandskollegen und zwischen Ehepaar und Eltern. Das heißt so viele Hüte und wo man echt mit einem. Ja, wo man immer überlegen muss wie tue ich jetzt auch für die Beziehungsebene und für die inhaltliche Ebene die richtigen Dinge? Und das glaube ich schon noch mal gefühlt. Also sicher ist das auch in anderen, in anderen Jobs der Fall. Aber ich glaube, im Familienunternehmen vielleicht noch mal stärker, weil eben diese Familienebene noch dazukommt.

Nadine Kammerlander: Ja, das sind dann doch noch ein, zwei Ebenen mehr. So, zum Abschluss möchte ich gerne noch eine Frage stellen. Und zwar Sie sind ja schon ein Vorbild auch für diese Vereinbarkeit von Mutterrolle. Und ja, Geschäftsführerin. Und ich höre immer mehr auch von wie sehr jungen Frauen, deren Eltern Familienunternehmen haben, diese Angst, diese Sorge, kann ich das denn eigentlich? Also geht das überhaupt, die Nachfolge anzutreten, wenn ich eigentlich eine Familie möchte? Meine persönliche Meinung ist Ja, es geht, ist anstrengend, Aber klar geht das. Sollt ihr auch machen, Ja. Aber ich würde gerne von Ihnen einfach noch mal einen Tipp hören für diese junge Generation an Nachfolgerinnen, die Familie und Familienunternehmen unter einen Hut bekommen möchte. Was? Was sollen die tun? An was sollen die denken, damit sie den Mut finden, das auch durchzuziehen?

Lis Hannemann-Strenger: Also vielleicht bevor ich zu dem Tipp kommen erstmal Ich habe ja ein bisschen gebraucht, bis ich meinen Frieden damit gefunden habe. Von Medizin und auch im Familienunternehmen. Ich kann aber heute echt voller mit vollem Herz sagen. Wenn man das macht, ist es mit einer der schönsten Aufgaben, die man machen kann und auch eine sehr bereichernde, ja eine herausfordernde, aber eine sehr bereichernde. Das Familienunternehmen zu machen und das auch mit Familie zu machen. Also wirklich. Deshalb kann ich da nur mit voller Inbrunst sagen Macht das, das kann was sehr Schönes und Erfüllendes sein. Vielleicht schon mal vorab. Und welchen Tipp habe ich? Sei authentisch. Mach die Dinge, die deinen Stärken entsprechen. Und ich glaube, die gibt es. Es gibt in jedem Familienunternehmen Positionen, wo man den Stärken gerecht werden kann. Ich glaube, wenn man vielleicht eher der introvertierte Typ ist und vielleicht. Also ich glaube, zahlen sollte man immer ein Stück weit eine gewisse Affinität dazu haben. Aber dann gibt es einen CFO Posten oder sonst einen Posten. Das ist der erste, der zweite. Hol dir Unterstützung und zwar in allen Bereichen. Also ich habe im Unternehmen ein tolles Team, ohne die es nicht funktionieren würde. Und zwar, dass schon jahrelang die auch viel Vertrauen genießen, aber die toll sind. Und ich habe es auch zu Hause. Ich habe neben das sind vielleicht auch Sachen, die man die. Also ich habe eine Vollzeit Nanny. Ich weiß, dass ich ein gewisses Privileg, aber ich glaube auch da Unterstützung zu holen, dass man die Dinge stemmen kann, dann gelingt es schon. Aber das sollte man. Das sollte man tun. Wenn man versucht, alles alleine zu stemmen, wird es, glaube ich, eine Herausforderung, die vielleicht sehr schwierig ist, zu meistern.

Nadine Kammerlander: Ja, ich denke, das war ein wirklich guter Tipp, ließ Hahnemann strenger. Das war wirklich ein sehr offener und erhellender Einblick in ihre Geschichte und die der Springer Gruppe. Ich glaube, das wird vielen Menschen noch einen ganz anderen Blick darauf eröffnen, wie Familienunternehmen funktionieren und welchen Herausforderungen sie sich stellen müssen. Ganz herzlichen Dank dafür.

Lis Hannemann-Strenger: Vielen, vielen Dank. War eine große Freude.

Nadine Kammerlander: Und das war es auch schon für diese Ausgabe von Zukunft Familienunternehmen. Wenn Sie uns Kommentare, Fragen oder Ideen senden wollen. Sehr, sehr gerne. Die Adresse finden Sie in den Shownotes und geben Sie uns gerne ein gutes Rating und empfehlen Sie uns weiter. Und vor allem seien Sie beim nächsten Mal wieder dabei. Der Podcast wird produziert von Regina Körner und Miku Fecke vom Professional Podcast. Es grüßt Sie ganz herzlich Ihre Nadine Kammerlander.