Nadine Kammerlander: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Zukunft Familienunternehmen. Mein Name ist Nadine Kammerlander und ich leite das Institut für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU. Heute wollen wir über ein Thema sprechen, das oft unterschätzt wird. Aber entscheidend ist, wenn ein Familienunternehmen wachsen will die Organisationskultur. Wie gelingt es, aus der tradierten und vielleicht auch etwas zu harmonischen Unternehmenskultur eine leistungsfähige und gleichzeitig menschliche Zusammenarbeit zu entwickeln? Darüber spreche ich heute mit dem Gründer der Digitalagentur Brickmakers, Timo Ziegler, und mit seiner mit Vorständen und CEO Karin Kretzer.
Karin Kretzer: Und dann wurde plötzlich klar okay, hier fehlte was oder Hier fehlt was. Jemanden, der genau auf Kultur und auf Werte schaut, der auf Stärken schaut und wirklich Die die Symptome erkennt und die Ursachen dahinter. Weil plötzlich alle Führungskräfte Zeit mit mir wollten in Coaching Sessions, wie sie besser führen können, wie sie die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen managen können. Und da wurde uns gemeinsam bewusst okay, vielleicht braucht es doch mehr oder anderes.
Nadine Kammerlander: Aber zuerst spreche ich mit Alessa Münch. Sie ist Beraterin bei Ebay für People Consulting und hat täglich mit den Fragen der Umsetzung von Veränderungs kommunikations und Transformationsprozessen zu tun. Hallo Alessa Münch,
Alessa Münch: Hallo Nadine, grüß dich!
Nadine Kammerlander: Wenn wir über Organisationskultur reden, was genau ist damit eigentlich gemeint? Damit ist gemeint, dass es neben den ganzen formalen Systemen, die es in einer Organisation gibt, also klassischerweise wie so eine Governance Struktur ist, welche Regeln es gibt, welche Strategie ist, auch informelle Systeme gibt, die wir neudeutsch vielleicht als Ways of working, also die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten, bezeichnen, die auch die Kommunikation und welches Verhalten in einer Organisation geduldet oder vielleicht auch nicht geduldet wird, bezeichnen.
Nadine Kammerlander: Du begleitest ja viele Unternehmen. Warum oder mit welchen Fragen wenden sich denn Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer an dich? Häufig mit der Frage. Zum einen eines eines Wechsels in der Führungsspitze gerne. Also wenn jemand aus dem Familiensystem ausscheidet und vielleicht ein Nachfolger eine Nachfolgerin reinkommt, dann geht damit meistens auch irgendwie eine Form der Veränderung einher. Das ist ein Kulturhebel, aber auch, wenn bestimmte Verhaltensweisen einem Unternehmen überhand genommen haben. Wir hatten Unternehmen begleitet, die vielleicht auch ein Begriff so im Herausforderungen hatten mit der Compliance oder Herausforderungen, mit Audit Findings oder ähnlichem, wo sie dann auch auf uns zugekommen sind und gesagt haben Können wir da mal reingucken, können wir mal gucken, was da mit unserer Kultur vielleicht ein Hebel sein könnte, das Verhalten zu verändern?
Nadine Kammerlander: Wie weit muss denn da das Management daran glauben und auch dahinter stehen, dass der Kulturwandel wirklich nötig ist?
Nadine Kammerlander: Dem Management kommt da eine ganz große und zentrale Rolle zu. An der Stelle, weil, wenn die Führungskräfte das nicht unterstützen. Ja, das ist die Vorbildfunktion für alle Mitarbeitenden im Unternehmen. Wenn die sich anders verhalten, als sozusagen die zukünftige Kultur sein soll, das merken die Mitarbeitenden sofort, dass dann praktisch das, was gesagt wird im Unternehmen und das wie sich wirklich verhalten wird, dass eine Inkongruenz besteht und dass dann orientieren sie sich eher an dem, was getan wird, als an dem, was gesagt wird.
Nadine Kammerlander: Wie. Jetzt haben wir über das Management gesprochen, Aber wenn wir jetzt auf die Mitarbeitenden gucken, müssen da alle von überzeugt sein.
Nadine Kammerlander: Oder anders ausgedrückt Wie groß muss die Gruppe der Mitarbeitenden sein, damit man starten kann? Wo fängt man da an? Und auch den Betriebsrat? Muss man den? Soll man den von Anfang an mit einbinden oder besser nicht?
Alessa Münch: Also das sind ja zwei verschiedene Fragen. Vielleicht fangen wir erstmal bei den Mitarbeitenden an? Ich finde nicht, dass es immer alle braucht. Also die Forschung sagt ganz klar Es braucht eine bestimmte Gruppe von Mitarbeitenden und das sind meistens so die oberen 15 bis 18 %, die sowieso eine Veränderung befürworten. Und die muss man suchen und finden und sich einfach als Unterstützer und auch als Multiplikatoren an die Hand holen, weil eine Person alleine, also ein Geschäftsführer, eine Geschäftsführerin kann das alleine gar nicht stemmen. Das heisst, man braucht Menschen, die das wie so eine Echokammer wirken und die gleichen Botschaften wie man selber sie hat, vertreten. Und dann kann man tatsächlich die große Masse der Mitarbeitenden eigentlich für sich gewinnen und also mitnehmen, wenn sie merken Hey, da passiert was. Ja, ich sehe das. Das machen viele, dann gucke ich mir das auch mal genauer an, finde ich spannend. Und dann kommt sozusagen Bewegung in die Sache rein. Der Betriebsrat auf der anderen Seite, da bin ich tatsächlich eine Freundin davon, möglichst frühzeitig und transparenter einfach mit mit zu begleiten, weil der Betriebsrat ist ja auch ein Einfluss Kanal auf die Mitarbeitenden und von daher auf jeden Fall frühzeitig Führer für die Sache gewinnen an der Stelle.
Nadine Kammerlander: Irgendwann muss man dann ja aber von den wenigen Mitarbeitenden diesen 15 bis 18 % doch auf die große Masse kommen, über Pilotteams usw und so fort.
Nadine Kammerlander: Und dann stellt sich irgendwann die Frage, wie sehr soll oder muss man die Mitarbeitenden dabei intensivieren, also Anreize setzen, nachdem beispielsweise Vergüten vergütet oder gemessen wird, die dann auch diesen Wandel mit einbeziehen? Wie siehst du das denn?
Alessa Münch: Ich glaube, es ist am Ende eine Mischung, eine Mischung aus unterschiedlichen Sachen. Natürlich können monetäre Anreize das eine sein, aber wir wissen aus der Forschung, dass monetäre Anreize eben auf eine extrinsische Motivation zu Verhaltensveränderung einzahlen. Und das ist eben nicht alles. Es braucht eine intrinsische Motivation dabei auch. Das heißt, es geht nicht nur darum, die Incentivierung zu machen So, du kriegst mehr Geld oder mehr Bonus, sondern es geht auch dahin. Die Arbeitswelt und die Art, wie wir arbeiten, wird eine andere. Ja, und kommt uns allen zu Gute. Und da kommt glaube ich dem den ganzen Hebel Kommunikation und Change Begleitung große Bedeutung zu, dass wir sagen, was wir die Vorteile aufzeigen, dass wir 111 Narrativ mitbringen, warum wir diese Veränderung brauchen und immer wieder Botschaften wiederholen, die abgestimmt, zentral und einfach konsistent sind.
Nadine Kammerlander: Das gerade den Begriff Changebegleitung verwendet. Wie wichtig ist es denn, sich zu diesen Themen Unterstützung von außen zu holen? Also Beratung oder Betreuung von Veränderungen betrifft also oder soll man das vielleicht besser alleine machen mit den langjährigen Mitarbeitenden? Oder soll man sich neue Mitarbeitende holen, die das vorantreiben? Was hat sich da in der Praxis als am besten herausgestellt?
Alessa Münch: Das ist, glaube ich, so individuell wie das Unternehmen ist.
Alessa Münch: Ja, und das ist auch ein bisschen eine Frage wie viel Schlagkraft braucht man da? Es gibt Unternehmen, wo einfach also kein Projekt funktioniert ohne alteingesessene Mitarbeitende, Denn letztendlich ist ja die Veränderung nur verankerbar, wenn die Mitarbeitenden auch mitziehen. Also kein Berater von außen kann da hinkommen und kann sagen das ändern wir jetzt und dann wird es auch passieren. Von daher ist es immer eine Möglichkeit, einfach größer zu werden, ein Projektteam größer zu machen als in einem Unternehmen, wo vielleicht viele auch noch Linienjobs haben, die sie erledigen müssen und wo sie nur eine gewisse Kapazität ihrer täglichen Arbeit dem Projekt widmen können. Also man kann sozusagen mehr Kapazitäten an Bord holen, auch vielleicht mehr Erfahrung und einen Blick von außen. Und was beratend eben auch mitbringen können, ist sozusagen den kann man manchmal den schwarzen Peter zuschieben. Ja, also wenn man manchmal schwierige Dinge ansprechen soll und einer Kulturtransformation, ist das schon manchmal der Fall, dann kann man sozusagen diesen Teil an die Beratenden ausgliedern, kann sagen Könnt ihr das nicht mal einbringen, um sozusagen noch mal die dritte Partei an den Tisch zu bringen? J
Nadine Kammerlander: Jetzt gibt es ja viele Next Gens von Familienunternehmen, die den Wandel vorantreiben wollen und dann oft auch erfolgreich tun. Auf der anderen Seite haben wir aber auch viele Familienunternehmen, viele Mittelständler, wo die Mitarbeitenden sehen, dass Wandel nötig wäre, aber die Inhaberfamilie oder der Gründer, die Gründerin selbst gar nicht bereit sind, Dinge loszulassen oder zu verändern. Wie sieht es denn mit diesen Fällen aus?
Alessa Münch: Ich bin jetzt mal ein bisschen ketzerisch und würde jetzt sagen hören wahrscheinlich die Unternehmensleitenden Vielleicht nicht ganz so gerne, aber ich finde, Kulturwandel kann man, muss man ja nicht nur im Großen auf organisationaler Ebene machen.
Alessa Münch: Man kann ja auch im Kleinen anfangen. Und ich finde, wenn man in einem Team, mit dem man zusammenarbeitet, gute Ideen hat, wie Zusammenarbeit besser funktionieren könnte, wie man sich gegenseitig mehr Verantwortung übergeben könnte, wie man sich gegenseitig anders Feedback geben könnte. Warum nicht im Kleinen ausprobieren und einfach machen?
Nadine Kammerlander: Wir gehen jetzt immer davon aus, dass Unternehmen Kulturwandel benötigen und sich verändern müssen. Ist das denn eigentlich so? Allessa? Oder gibt es nicht auch Unternehmen, die einfach so weitermachen können wie immer, wie bisher?
Alessa Münch: Ich glaube nicht, dass das so einfach funktioniert. Die Herausforderungen unserer Zeit sind mannigfaltig und ich glaube ganz fest daran, dass diejenigen, die sich verändern und mit der Veränderung gehen und das Ganze eben nicht als eine, als eine Belastung empfinden, sondern als einen. So ist diese Welt eben. Und da gehen wir mit und wir passen uns an die erfolgreicheren Unternehmen sind, die auch am Ende gut dastehen werden.
Nadine Kammerlander: Liebe Alessa, vielen Dank für diese Insights. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass genau das so manchem Inhaber oder Inhaberin nicht ganz so leicht fällt. Umso schöner ist es, diese Tipps zu haben.
Alessa Münch: Ganz herzlichen Dank, liebe Nadine.
Nadine Kammerlander: Und das bringt uns auch gleich zu dem Gründer und CEO von Brickmakers, Timo Ziegler und zu seiner mit Vorständen und CEO Karin Kretzer. Nach unserem Info Blog.
Regina Koerner: Die Brickmakers AG mit Sitz in Koblenz und Köln ist ein etablierter Digitalisierungspartner für Softwareentwicklung und KI lösungen für mittelständische Unternehmen und Konzerne. Als Softwareentwickler und Seriengründer hat Timo Ziegler das Unternehmen im Jahr 2010 als 33-jähriger gegründet. Heute beschäftigt Brickmakers rund 85 Mitarbeitende mit einem Umsatz von 6,8 Millionen € in 2024. Brickmakers entwickelt digitale Geschäftsmodelle, Web und mobile Apps sowie KI gestützte Lösungen vor allem für die Energiebranche. Wichtige Werte sind die Verbindung von Ökonomie und Ökologie, echter Impact für die Partnerinnen und Gemeinwohlorientierung. Die Firma ist seit März letzten Jahres eine AG und beteiligt die Mitarbeitenden durch Vorzugsaktien, also Aktien ohne Mitbestimmungsrecht, die bis zu 2.000 € im Jahr auch steuerfrei sind. Zudem arbeiten sie gerade an einer Big Corp Zertifizierung, um zu zeigen, dass ihr Wunsch nach echten Mehrwerten kein Greenwashing ist. Dass dieses Engagement wirkt, zeigt auch eine Auszeichnung. 2021 erreichte Brickmakers beim Wettbewerb Great Place to Work Deutschland in der Kategorie 51 bis 1 100 Mitarbeitende Platz eins und ist seitdem jedes Jahr als Great Place to Work ausgezeichnet worden.
Nadine Kammerlander: Und nun freue ich mich sehr, mit Karin Kretzer und Timo Ziegler zu sprechen.
Timo Ziegler: Hallo Nadine,
Karin Kretzer: Hi Nadine.
Nadine Kammerlander: Hallo ihr beiden! Timo, Du hast Brickmakers vor 15 Jahren gegründet. Man kennt dich hier in der Region Koblenz als sehr erfolgreichen Unternehmer. Was war denn der Moment, an dem du gespürt hast? Wir brauchen im Unternehmen einen Kulturwandel.
Timo Ziegler: Bei mir hat das eigentlich so eingesetzt, als wir erkannt haben, dass unser Geschäftsmodell sich verändern soll. Also wir sind heute in einem Bereich unterwegs, dass wir Zeit gegen Geld tauschen und damit das ist eigentlich so unser Geschäftsmodell seit der Gründung. Und das ist etwas, was wir verändern wollen, wo wir einfach keine langfristige Zukunft sehen. Und während wir das eingeleitet haben, kamen dann doch viele Fragestellungen und Unsicherheiten im Team auf. Und wo mir erst dann bewusst geworden ist, dass das mehr ist als nur irgendwie eine Absicht und nur eine kleine Änderung, sondern dass es auch was mit der Unternehmenskultur und dem Selbstverständnis zu tun hat.
Nadine Kammerlander: Wie würdest du denn die Unternehmenskultur von Brickmakers damals und heute beschreiben?
Timo Ziegler: Aus meiner Sicht sind wir sehr schnell von einem kleinen Start up. Also ich habe ja alleine begonnen und wir sind dann relativ schnell gewachsen, haben mal eine kurze Zeit zu einem Konzern gehört, aber am Ende des Tages war es ein relativ einfaches Geschäftsmodell. Wir haben Projekte für Kunden durchgeführt und das hat jetzt auch war sehr einfach verständlich, auch vom Geschäftsmodell her. Und jetzt diese Wandel ist doch irgendwie komplizierter, als ich mir das so erstmal eingestehen wollte. Und das war aber auch erst mal eine Erkenntnis unterwegs.
Nadine Kammerlander: Karin, Du warst damals freie Beraterin, als du ins Unternehmen gekommen bist. Was hat dir Timo damals als Problemlage geschildert und wie hast du die Situation dann nach deiner ersten Erfahrung im Unternehmen wahrgenommen?
Karin Kretzer: Ja, das war eine sehr spannende Entwicklung. Wir rekapitulieren ja auch regelmäßig Wie lief das letzte Jahr und was, was dann nehmen wir uns jetzt vor? Und als ich reingegangen bin als Freelancerin, was ich auch echt jedem empfehlen kann. Wenn man wichtige Positionen besetzt, sich eine Probezeit im wahrsten Sinne dann vielleicht auch mit einer Freelancing Rolle zu geben, weil die Problemstellung. Naja, unsere Mitarbeitenden wollen Karriere Entwicklungsmöglichkeiten. Wir sind vor zu dem Zeitpunkt 13 Jahren gegründet worden, haben einen Großteil der Leute sind von Start dabei gewesen. Sehr geringe Fluktuation. Die, die dazukamen, sind auch geblieben. Und jetzt geht es darum, Perspektiven zu geben und einfach auch Entwicklungspfade, Expertisen aufzubauen. Danach wird gefragt. Das wird gefordert. Da müssen wir eine Antwort drauf haben. Und das heißt, die Probestelle, die die Aufgabenstellung war gar kein expliziter Kulturwandel im ersten Moment. Das ist, glaube ich, auch das, was Timo eben meinte zur Frage Wie war die Kultur damals und heute? Es ging weniger. Es war nie ein Kulturauftrag am Anfang oder ein Transformationsauftrag, sondern Symptombehandlung im ersten Moment.
Karin Kretzer: Und das war, dass wir es beschrieben hat Wir brauchen diese Karrierepfade. Wir brauchen eine Antwort auf das Thema Was ist Karriere und wie entwickeln sich die Leute? Und dann bin ich mit diesem Auftrag in die Organisation rein und habe einfach erst mal viele Fragen gestellt, mit allen Führungskräften geredet. Und dann wurde plötzlich klar okay, hier fehlte was oder hier fehlt was. Jemanden, der genau auf Kultur und auf Werte schaut, der auf Stärken schaut und wirklich die die Symptome erkennt und die Ursachen dahinter. Weil plötzlich alle Führungskräfte Zeit mit mir wollten in Coaching Sessions, wie sie besser führen können. Wie sie die komplexen Herausforderungen in Veränderungsprozessen managen können. Und da wurde uns gemeinsam bewusst okay, vielleicht braucht es doch mehr oder anderes.
Nadine Kammerlander: Wie war das denn damals für dich? Also ich habe ja schon viele Familienunternehmer begleitet und oft ist es wirklich schwierig, sich einzugestehen, dass was geändert werden muss. Und bei einem Familienunternehmen in der ersten Generation, wie ihr das ja seid, ist das ja noch mal was Besonderes. Wenn der Gründer sagt Mensch, bis jetzt war es erfolgreich. Jetzt müssen wir was ändern. Wie war das für dich? Und wie bist du damit umgegangen?
Timo Ziegler: Ich habe gerade noch mal kurz drüber nachgedacht, wo eigentlich so der Punkt war, wo das sich verändert hat. Und das war bei uns eigentlich der Punkt mit Corona. Wir sind während Corona 14 Monate ins Homeoffice gegangen, das heißt, wir waren zu viert. 14 Monate war niemand im Büro, alle zu 100 % im Homeoffice. Und wir sind in dieser Zeit auch noch mal um rund 20 Leute gewachsen. Und das war eigentlich der Punkt, wo Themen nicht mehr funktioniert haben. So gerade im Themen, im Zwischenmenschlichen, wo die Teams nicht mehr so zusammengelaufen sind, wie das früher der Fall war. Und da ist eigentlich so der Punkt, wo mir bewusst geworden ist, da fehlt gerade was, was früher implizit war, was? Dieses kulturelle Onboarding ist irgendwie früher implizit Dadurch, dass wir alle miteinander im Büro waren und die neuen Mitarbeitenden einfach die Kultur hautnah erlebt haben. Das hat auf einmal gefehlt. Und dadurch ist uns so ein Stück weit bewusst geworden, dass es irgendwie eine implizite Unternehmenskultur gab, die wir jetzt explizit machen und dann auch weiterentwickeln und gestalten müssen. Und das Implizite reicht nicht mehr. Und für so eine explizite Entwicklung fehlen mir die Werkzeuge, die Erfahrungen, die Kenntnisse. Da brauche ich Unterstützung.
Nadine Kammerlander: Ja, das ist eine sicherlich wichtige Erkenntnis. Jetzt wieder zu dir, Karin. Du bist damals ja als Externe reingekommen und jetzt wissen wir alle, In Unternehmen Wandel Einzuführen ist nicht so ganz einfach. Wenn man dann noch extern kommt, vielleicht Junges eine Frau ist, dann ist das auch gar nicht so einfach. Das heißt, wie bist du denn damals vorgegangen? Welche Art von Überzeugungsarbeit musstest du leisten und was war dein Ansatz?
Karin Kretzer: Ich bin hier die ganze Zeit am Nicken, aber das sieht ja keiner. Ich habe mir über die letzten Jahrzehnte, Jahre immer wieder unterschiedliche Kontexte gesucht und wir kennen uns ja jetzt auch untereinander. Nadine Du weißt ja, auch ich komme aus einem Familienunternehmen aus der Hotellerie. Das heißt, ich bin auch schon immer ohne Menschenscheu und ohne Konfrontationsscheu im besten Sinne quasi groß geworden. Und ich bin von Natur aus neugierig. Und genau das ist irgendwie ist sehr, sehr wichtig gewesen in allen Settings. Also verstehen wollen, was ist das Weltbild von wo steht der Mensch, was braucht der Mensch gerade und im Grunde gutes Menschenbild kommt dann auch noch dazu. Nur dass ich immer erst mal verstehen will, weil ich davon ausgehe, jede Person möchte ihr Bestes geben. Und wenn gerade Dinge nicht rund laufen, will ich rausfinden, Woran liegt es? Was? Was kann man tun? Und für mich war das natürlich immer wieder. Wenn ich in neue Kontexte hineinkomme, bin ich trotzdem am Anfang erstmal auch nervös. Es ist was Neues, es ist aufregend und man kennt sich noch nicht so gut. Die Menschen, die Kultur, das ist ja auch immer neue Leute kennenlernen genau das Gleiche. Und für mich war es aber so überraschend, diese Kultur zu erleben, weil ich wurde so aufgenommen, so herzlich auch und so interessiert.
Karin Kretzer: Also was Brickmakers von Anfang an ausgemacht hat, ist auch dieser Wille es besser zu machen. Also das sieht man auch in den Umfrageergebnissen der mitarbeitenden Umfrage, die ich seitdem ich da bin umgestaltet habe, um zu sehen okay, was macht uns denn im Kern aus? Ist dieser Veränderungswille und diese Bereitschaft, egofrei drauf zu gucken, Was ist denn schief gelaufen und wie kann man es besser machen? Also auch so eine Fehlertoleranz. Und das war ein super Nährboden ehrlicherweise, weil ich dann nicht der Fremdkörper war oder diejenige, die von außen kam mit Impulsen und das Alte schlecht macht. Da habe ich auch einen sehr, sehr guten Radar für immer wertschätzen, was da war, weil es hat einen bis hierhin gebracht und zu gucken, was braucht es denn dann nach vorne? Und deswegen muss ich sagen, war mir der Neueintritt selten so leichtgefallen wie jetzt bei Brickmakers ehrlicherweise. Und das, obwohl ich eine junge Frau bin und auch also eine der wenigen weiblichen Führungskräfte. Es gibt immer mehr Timor hat da auch in den letzten Jahren sehr Wert draufgelegt. Nichtsdestotrotz ist die Rate immer noch eine andere, aber das schien dort niemanden zu interessieren. Also es war sehr bemerkenswert.
Nadine Kammerlander: Es ist super. Ich glaube, dieses Wertschätzung für das Alte, Bestehende und dann zu gucken, wie man das ändern kann, das ist ein hervorragender Hinweis, den man allen, die neuen Familienunternehmen eintreten, mitgeben kann. Denn damit kann man dann sehr, sehr viel bewirken. Timo Wie habt ihr euch denn damals im Führungsduo auf das gemeinsame Führungsbild eingeschworen?
Timo Ziegler: Grundsätzlich ist das was, was wir jetzt nicht nur wir zwei im Duo gemacht haben, sondern wir haben das eigentlich schon auch mit unserem engsten Führungskreis gemeinsam gemacht. Weil mir schon auch wichtig ist, dass wir dort die Menschen entsprechend mitnehmen. Und wir haben da verschiedene, sag ich mal, Runden. Und bei uns in der Geschäftsleitung ist ja dann noch Sebastian und Vitali, also einmal für die Akquise und dann für die Produktion. Die beiden Kollegen und wir sind eigentlich zu viert. Dann jetzt der Teil, der sich um das Gesamtunternehmen Gedanken macht. Und natürlich haben Karin und ich dort noch mal den Fokus auf diese kulturellen Themen. Aber am Ende des Tages haben wir uns da gemeinsam zusammengesetzt und halt auch geguckt, was fehlt. Also was sind eigentlich die Dinge auf der einen Seite, Wie sehen unsere Werte aus? Wie sehen unsere Kernwerte aus? Was sind auch die gelebten Verhaltensweisen, die wir besonders im Sinne unserer Kultur schätzen? Und was sind die Dinge, wo wir sagen Das passt nicht in unsere Unternehmenskultur? Und das haben wir dann aber auch noch mal in einer größeren Gruppe mit dem gesamten Führungsteam angeschaut, um da wirklich auch alle abzuholen, um da auch ein gemeinsames Bild drauf zu haben. Und das ist was, was wir seitdem auch immer wieder uns gemeinsam anschauen. Weil natürlich können wir viel irgendwie Kultur an die Wand zeichnen und uns viel Kultur wünschen und im Elfenbeinturm entwickeln. Aber am Ende des Tages geht es ja darum Was, wie wollen wir sein? Wie wollen wir miteinander sein? Wie wollen wir auch, dass wir und unsere Mitarbeitenden sich miteinander, aber auch nach außen verhalten? Und das ist was, was wir aus meiner Sicht gemeinsam entwickeln und seitdem auch immer wieder ansetzen.
Karin Kretzer: Um da was ganz Praktikables mit reinzuwerfen. Ich weiß. Die Frage ging an Timo, ob alles gut, was wir gemacht haben, weil ich habe unterschiedliche Kontexte vorher gesehen. Also wir alle kennen, glaube ich, den Ausspruch Der Fisch stinkt vom Kopf. So und Kulturarbeit ist nichts, was die anderen machen, sondern es ist einfach auch wahnsinnig viel Selbstführung. Und was mir am Anfang super wichtig war, dass ich gesagt habe okay, wir müssen uns auch drauf gucken als Geschäftsleitungsteam, also wir ihr was sind unsere Stärken, was sind unsere Schwächen, Was sind unsere blinden Flecken und wo sind wir Teil des der positiven als auch der weniger guten Verhaltensweisen, die wir in der Organisation sehen? Weil, sobald man wiederkehrendes Verhalten sieht über unterschiedliche Menschengruppen hinweg, ist es systemisch. Und dann weißt du, dass du selbst einen Einfluss hast als Unternehmerin darauf. Und das war zum Beispiel etwas, was wir am Anfang gemacht haben. Also wirklich Ego draußen lassen wie beim Yogaunterricht. Das Ego bleibt außerhalb der Matte und dann drauf zu gucken, was sind unsere Stärken und Schwächen und wie können wir die auch einsetzen? Und wo brauchen wir auch andere aus dem Führungsteam, die uns kompensieren? An den Stellen, wo wir wirklich einfach Defizite haben? Oder wo müssen wir diese Defizite selbst ausgleichen? Und warum machen wir das Ganze? Das schweißt als Team halt ungemein zusammen und bringt alles auf den Tisch, was wichtig ist.
Nadine Kammerlander: Ihr habt ja wirklich auch viele Dinge geändert in den letzten Jahren und vieles, was ihr gemacht habt, ist vielleicht auch untypisch für ein Unternehmen eurer Größe für ein Familienunternehmen allgemein. Eine Sache, die ihr gemacht habt, ist. Ihr seid von der GmbH zur AG geworden und habe dabei auch Vorzugsaktien für die Mitarbeitenden ausgegeben, also Aktien, die kein Stimmrecht haben, aber dafür zum Teil steuerfrei sind. Warum dieser Schritt.
Timo Ziegler: Der vielleicht erstmal ganz kurz auch zu den Vorzugsaktien. Also es gibt ja grundsätzlich diese zwei Aktienkategorien, die Vorzugsaktien ohne Stimmrecht, die in der Regel dann bei der Gewinnverteilung, bei der Dividende bevorzugt behandelt werden und dann die Stammaktien mit Stimmrecht. Und auch das ist etwas, was wir in der Mitarbeitendenbefragung ja rausgefunden haben. Und zwar haben wir die Mitarbeitenden erstmal darüber aufgeklärt, wie das Ganze funktioniert mit den Aktien, auch mit den unterschiedlichen Aktiengattungen und dann eine Umfrage gemacht, was sie denn bevorzugen würden. Und die allermeisten wirklich über 90 % haben sich für Vorzugsaktien ausgesprochen. Und deshalb haben wir auch Vorzugsaktien geschaffen und keine Stammaktien. Aber grundsätzlich wären wir auch bereit gewesen, diesen Grad der Mitbestimmung über Stammaktien bei den Mitarbeitenden einzugehen.
Nadine Kammerlander: Ist dann natürlich ein Zeichen. Auch, dass die Mitarbeitenden da sehr darauf vertrauen, dass du das Richtige machst und als Unternehmer auch die richtigen Entscheidungen triffst. Also ich glaube, das ist auch noch mal eine Wertschätzung deiner unternehmerischen Arbeit.
Karin Kretzer: Das haben wir sogar schriftlich, weil das ist ganz witzig. Wir haben natürlich auch Freitextfelder drin gehabt und ganz viele haben geschrieben Na ja, wofür brauche ich denn Stimmrecht? Ich kann mich zur Not einfach beschweren, Die Türen sind ja immer offen. Also das gab es wirklich. Ganz oft sogar noch als explizites Kommentar. Was ändert sich denn dann für mich? Also ja.
Timo Ziegler: Also das finde ich auch. Nehme ich auch erst mal als gutes Zeichen. Und generell war es aber der Punkt, dass ich daran glaube, dass wir als Unternehmen, aber auch ich als Unternehmer eine gewisse Verantwortung habe. Und ich möchte dort natürlich mit dem Unternehmen etwas schaffen, was nicht nur den Aktionären verpflichtet ist. Und in die Richtung geht ja auch die Initiative jetzt mit der B Corp Zertifizierung und mit eine zentrale und vielleicht ja mit die wichtigste Anspruchsgruppe sind ja eigentlich die Menschen, mit denen wir tagtäglich arbeiten. Und deshalb war das für mich ein Punkt, dort auch eine gewisse Teilhabe und Identifikation zu schaffen. Und wenn ich wirklich verbrieft Miteigentümer meines Arbeitgebers bin, glaube ich daran, dass das einfach das noch mehr herstellt. Diese Identifikation, aber auch dieses Thema UnternehmerinnenGeist. Also wir reden immer davon, dass wir uns dieses Entrepreneurship wünschen, dass die Leute unternehmerisch denken sollen. Und da gehört das dann für mich auch mit rein, dass wir sie auch so als Mitunternehmerinnen ansehen und integrieren.
Nadine Kammerlander: Dass das Thema B-Corp komme ich gleich noch mal zurück. Aber wenn wir mit Familienunternehmern sprechen, heißt das ja oft, dass einer der wichtigsten Gründe, eine AG zu werden ist, weiteres Kapital von außen zu beschaffen und noch eine gewisse Legitimität am Markt zu bekommen. Ich höre aber jetzt bei dir raus, Timo, dass es eher darum ging, die Mitarbeitenden mitzunehmen und die quasi am Erfolg des Unternehmens zu beteiligen. Und dass das bei euch der Grund war eine in Richtung AG zu denken. Ist das so richtig?
Timo Ziegler: relevant.
Nadine Kammerlander: Sicherlich ein spannender Weg, an dem sich so der eine oder andere auch ein Beispiel nehmen kann. Auch spannend ist das Thema B Corp, das gerade schon gefallen ist als Begriff. Ich glaube, viele Hörerinnen und Hörer sind vielleicht noch nie mit diesem Thema in Kontakt gekommen. Vielleicht könntest du dann mal kurz erklären, was eigentlich an B Corp ist und warum ihr euch auf diesen Weg gemacht habt und wo ihr da auch steht.
Karin Kretzer: Ja, wenn man einmal davon gehört hat, wird man es auch tatsächlich wiedererkennen. Und zwar spätestens, wenn man in Aldi, Edeka oder ähnliches geht und mal auf unterschiedliche Produkte achtet. Da hinten ist ein B und dann Korb Label mit einem Kreis Drum und B Korb steht für Benefit Corporation und das ist ein internationaler STANDARD, eine Zertifizierung für Unternehmen, die quasi Profit mit Purpose verbinden wollen und das aber eben faktisch messbar. Das heißt, es werden dort unterschiedliche Aspekte betrachtet soziale, ökologische, ethische als auch wirtschaftliche Aspekte. Also es geht nicht ausschließlich um Gemeinwohl, sondern eben auch Ökonomie und Ökologie zu verbinden. Und dort durchläuft man jährlich ein Assessment Center in fünf Bereichen, wo man dann eben und sich auch immer wieder Kennzahlen vornimmt, um sich stetig zu verbessern. Also es ist kein Label, was man sich einkauft, dann hat man das Einmalige und dann ist gut. Also wirklich alle Aspekte betrachtet Kundinnen als wie wichtig, also wie gut ist die Dienstleistung, das Produkt? Wie ist die Wirkung dessen und hat auch das Produkt oder die Dienstleistungen Impact und eben auch Umwelt? Und dort sind wir durch die durch Climatepartner und die Kompensation wir sind CO2 neutral durch Kompensation wirkt darauf natürlich schon ein und tatsächlich und das war auch einer der Aspekte für Timo, als er sich damals damit auseinandergesetzt hat. Die AG Break Out Case . Wandlung wird uns dort punktetechnisch auch gutgeschrieben, quasi weil das ein Beleg dafür ist, dass man eben nicht nur für den Unternehmer arbeitet, sondern eben alle Unternehmerinnen quasi in dem Moment sein können.
Nadine Kammerlander: Ja, es ist beeindruckend. Herzlichen Glückwunsch zu dem, was ihr dazu schon erreicht habt.
Timo Ziegler: erreichen.
Nadine Kammerlander: Dieses Thema Verantwortung, das ist ja eigentlich schon so im ehrbaren Kaufmann, also eigentlich im deutschen Mittelstand komplett verankert. Ich möchte aber jetzt noch mal auf das Thema Verantwortung eingehen. Und zwar. Hintergrund ist Ich habe hier an der australischen Universität, die ich gerade besuche, vor kurzem eine Paneldiskussion gehört von Unternehmern, die sehr stark im Bereich EY. sind. Und da ging es natürlich auch um die Frage, wie eigentlich künstliche Intelligenz unsere Arbeitswelt verändern wird. Und die Position der drei Unternehmer, die auf dem Podium waren, war eigentlich, dass künstliche Intelligenz nicht dazu führen wird, dass Arbeitsplätze abgeschafft und quasi ersetzt werden, so wie das viele in Deutschland oder auch unsere Medien erwarten, sondern ganz im Gegenteil, dass sich die Arbeitslandschaft eigentlich nur ändern wird. Da ihr ja IT Unternehmen seid, das ganz nah dran ist an den Themen rund um künstliche Intelligenz und das vielleicht auch selber schon eingesetzt habt. Meine Frage an euch Wie seht ihr das und wie geht ihr damit um? Bei Brickmakers?
Timo Ziegler: Wir sehen das sehr ähnlich. Wir sehen absolut, dass künstliche Intelligenz das Geschäftsmodell, was wir heute haben, massiv verändern wird. Also viel der Arbeit, die wir heute tun. Wir sind ja heute kann man uns verstehen als Softwaremanufaktur. Und eigentlich findet dort jetzt die Industrialisierung der Softwareentwicklung ein Stück weit statt. Und das ist etwas, wo wir schon sehen, dass es sich massiv verändern wird und dass das auch noch mal ein Beschleuniger für unsere Transformation wird. Das heißt, wir werden nicht mehr alle irgendwo an der Maschine irgendwelche Softwareteile stanzen, sondern das wird dann die EY. Factory für uns tun. Aber zum einen müssen wir diese Maschine entwickeln und weiterentwickeln und zum anderen geht es ja darum Alles was wir produzieren, machen wir ja wieder für Menschen. Und das heißt, da braucht es dann den Dialogue. Und wenn wir so viel mehr produzieren können, braucht es auch so viel mehr. Dialogue Und das ist ein Punkt, wo wir heute schon sehen, dass unsere Mitarbeitenden viel mehr, ja noch Softskills entwickeln müssen in Richtung von Führung, also Selbstführung, Kundenführung, aber auch Führung von EY. Agenten. Und das ist wieder ein Punkt, wo genau diese Transformation in diese Kerbe schlägt und wo dann auch wieder Karin ins Spiel kommt, die gerade zu diesem Thema ja Soft Skill Entwicklung und Führungskompetenzen im ganzen Team sicherlich noch viel mehr ergänzen kann.
Karin Kretzer: Um vielleicht ein konkretes Beispiel zu bringen Was heißt das für uns und wie machen wir das? Wir arbeiten in Tertial, nicht in Quartalen mit. An unserer Strategie haben wir am Anfang die Frage gestellt, weil wir KI first als Überschrift hatten Wer von euch hat Unsicherheiten und Ängste und welche und haben Dialog darüber geführt? Über Jobverlust, Angst, Angst, Kreativitätsverlust und unterschiedliche Punkte kamen dort auf und die haben wir besprechbar gemacht. Das war so Schritt eins. Weil erst wenn die Angst besprechbar ist und genommen ist, kann man überhaupt erst kreativ denken. Weshalb unsere Softwareentwickelnden. Wir haben jetzt über die Hälfte unserer Software entwickeln. Wir haben über 30 Leute. In Summe haben wir durch Trusted Advisor Trainings geschickt zum Thema Wie bin ich authentisch, ich selbst? Was sind meine Stärken? Wie gehe ich in Konflikte und wie kann ich besser in der Beratung von Kundinnen sein? Weil wenn man nicht mehr meißelt am Code, kommt man immer mehr in den Dialog mit Menschen. Oder unsere Buchhalterin, die haben ja mit an Bord geholt für KI und Automatisierung. Die hat mittlerweile ihre Stunden reduziert. Macht nebenher noch Improtheater und arbeitet jetzt an der B Corp Zertifizierung mit. Das heißt, Ihr Jobprofil verändert sich hin zu mehr sinnstiftender Arbeit, weil Sie viele dieser repetitiven Dinge, die Agenten und KI übernehmen können, geholfen hat, umzusetzen und quasi Anteil ihres Jobs selbst mit redundant zu machen.
Karin Kretzer: Es geht uns hier nicht darum, die Mannschaft um die Hälfte zu reduzieren und nur noch Agenten einzusetzen, sondern wir wollen mit euch dadurch. Aber wir müssen gemeinsam gestalten. Das hilft total. Und dann halt rauszufinden, wie kann das aussehen.
Nadine Kammerlander: Dieses Gemeinsame gefällt mir sehr gut. Und auch dieser Unterschied zwischen Was passiert denn jetzt kurzfristig und was werden die mittel oder langfristigen Erkenntnisse sein Ergebnisse sein? Ich glaube, darüber könnten wir noch locker eine weitere Stunde diskutieren. Wir müssen aber langsam zum Abschluss kommen und deswegen würde ich gerne jedem von euch noch eine Abschlussfrage stellen. Und zwar Was ist jeweils euer wichtigster Tipp für andere Familienunternehmen, die einen Kulturwandel anstoßen wollen.
Karin Kretzer: Der wichtigste Tipp Zuhören. Also der erste Schritt. Wirklich erstmal nicht mit Annahmen arbeiten, sondern erstmal zuhören. Sich die kritischen Stimmen dazu und bewusst auch die und sich selbst auch kritisch zu hinterfragen. Und da einfach erstmal ein Bild machen und gucken, ob die eigene Landkarte, die man im Kopf hat, noch mal aktualisiert werden kann. Weil nur wenn man weiß, wo man wirklich steht und wie auch die anderen sehen, kann man von da aus arbeiten. Und dann findet man auch plötzlich Mitstreiterinnen, von denen man vorher nicht gedacht hätte, dass sie welche sind.
Timo Ziegler: Dann würde ich mich da anschließen. Aus meiner Sicht wäre der Tipp, keine Angst zu haben vor der Erkenntnis, dass man sich vielleicht auch selber verändern muss. Also dass Kulturwandel auch bedeuten kann, In dem zukünftlichen zukünftigen Bild bin ich vielleicht Stand heute noch nicht die optimale Führungskraft der optimale Unternehmer für dieses Zukunftsbild. Aber wenn ich das möchte, kann ich es werden. Und davor, keine Angst zu haben, sich auch zu verändern und das zu begrüßen, das ist was, was aus meiner Sicht das Ganze viel, viel leichter und frustfreier macht, als wenn man versucht, ja den eigenen, sag ich mal, Quadratschädel so zu behalten, wie er ist.
Nadine Kammerlander: Ja, das sind zwei wirklich praxisnahe Tipps. Ich danke euch beiden ganz herzlich für diesen offenen und sehr anschaulichen Einblick in unseren Kulturwandel. Ich glaube, wir haben heute gesehen Kulturwandel ist nichts Abstraktes, sondern zeigt sich im Alltag, in den Entscheidungen, im Verhalten und kann wirklich auch gelingen, wenn Führung und Belegschaft in gemeinsam tragen. Deswegen herzlichen Dank für das Gespräch. Danke, dass ihr beide dabei wart. Danke dir, Nadine.
Timo Ziegler: Vielen Dank.
Nadine Kammerlander: Ich glaube, wir haben heute gesehen Kulturwandel ist keine abstrakte Übung, sondern zeigt sich im Alltag, in Entscheidungen und im Verhalten und dann auch in den KPIs. Und er kann gelingen, wenn Führung und Belegschaft ihn gemeinsam tragen. Damit verabschiede ich mich für heute. Wenn Sie uns Kommentare, Fragen oder Ideen senden wollen sehr, sehr gerne. Die Adresse finden Sie in den Shownotes und geben Sie uns gerne ein gutes Rating. Empfehlen Sie uns weiter und vor allem seien Sie beim nächsten Mal auf jeden Fall wieder dabei. Bei Zukunft Familienunternehmen. Es grüßt Sie ganz herzlich Ihre Nadine Kammerlander.
