Nadine Kammerlander: Hallo und herzlich willkommen zu einer neuen Ausgabe von Zukunft Familienunternehmen. Mein Name ist Nadine Kammerlander und ich leite das Institut für Familienunternehmen und Mittelstand an der WHU. Heute geht es in unserem Podcast um Transformation und die Frage Wie gelingt ein erfolgreicher Changeprozess im Familienunternehmen? edding hat man erfahren müssen, dass der im Jahr 2020 eingeleitete Transformationsprozess nicht erfolgreich war. Die Folgen sind bis in die Gegenwart spürbar. Aber bei edding gibt man nicht auf. Wir sprechen gleich mit dem Vorstandsvorsitzenden Peer Ledermann, dem Sohn des Mitbegründers der Firma edding, über die Schwierigkeiten, mit denen die Firma zu kämpfen hatte. Und wir sprechen mit seiner neuen Mitarbeiterin, Frau Dr. Charlotte Blum. Sie ist versierte Expertin für Organisation und berät den Vorstand seit Anfang des Jahres. Und zwar darüber, was die Unternehmensführung zur erfolgreichen Transformation beitragen kann und muss. Die dritte in unserer Gesprächsrunde ist EY Partnerin Ev Bangemann, Expertin in Sachen Transformation. Sie weiß, dass das Thema Wandel, Veränderung, Transformation nicht nur in kleineren Familienunternehmen, sondern auch in Großkonzernen Probleme mit sich bringt. Rund 70 bis 80 % aller Changeprozesse scheitern. Die Frage ist also Was macht es so schwer, Veränderungsprozesse in Gang zu setzen und zum Erfolg zu bringen? Peer Levermann, CEO der Firma edding, hat bei seinem Transformationsprozess vor allem Probleme in der Führung erkannt und ist heute optimistisch.
Per Ledermann: Ich glaube, dass wir in den augenblicklichen Aufgaben, die wir transformieren, eine Chance haben, weil Familienunternehmen ja per se langfristig orientiert sind. Wir sind zwar börsennotiert, aber wir fühlen uns trotzdem nicht den Quartalszahlen so verpflichtet, wie das vielleicht beim Dax Unternehmen der Fall ist, sondern wir gucken eben eher langfristiger. Und damit sehen wir natürlich auch die Dinge, die eher langfristig auf die Unternehmen zurollen. Und unsere Überzeugung ist ja, dass der der Blick in Richtung Regeneration und die Veränderung in Nachhaltigkeit etwas ist, was auch wirtschaftlich sich auszahlen wird. Vielleicht nicht kurzfristig, aber mittelfristig. Und ich glaube, darin liegt eine Riesenchance, die Familienunternehmen sich auch erhalten sollten.
Nadine Kammerlander: edding ist ein typisches Familienunternehmen. 1960 von 2 Freunden in Hamburg gegründet. Seit den 80er Jahren allerdings ist edding als Aktiengesellschaft in Familienhand organisiert, mit über 700 Mitarbeitenden stellt das Unternehmen die berühmten Marker, aber auch Büroeinrichtungen wie Eboards her. Willkommen in unserem Podcast Peer Ledermann. Charlotte Blum und Ev Wangemann von EY. Danke, dass ihr uns heute von euren Transformationserfahrungen berichten wollt. Und zwar nicht nur von den positiven Erlebnissen und Erfolgen, sondern auch von den Problemen, die so ein Changeprozess immer mit sich bringt. Peer Weshalb hattest du vor ein paar Jahren den Transformationsprozess in eurem Familienunternehmen edding angestoßen? Was war da die Motivation und welche Ziele wolltest und willst du mit diesen Veränderungen erreichen?
Per Ledermann: Ja, erst mal vielen Dank auch von meiner Seite für die Einladung. Warum haben wir vor ein paar Jahren begonnen mit der Transformation? Weil sich die Welt um uns herum verändert. Insgesamt natürlich die großen Themen, die wir alle kennen, aber auch spezifisch bezogen auf das, was so unsere Märkte bei Ettingen angeht. Auch wenn wir damals noch nicht wussten, dass ein paar Monate später Corona über uns hereinbrechen würde, war schon klar, dass sich die Art und Weise, wie wir gemeinsam im Office arbeiten, fundamental verändert. Und darauf wollten wir vorbereitet sein. Und von daher haben wir eine Transformation angestoßen, Die Themen wie Agilisierung, wie auch die Entwicklung zu einem nachhaltigeren Umgang nicht nur im Büro, sondern auch mit Markieren in der Industrie und im privaten Bereich auf den Weg bringen wollte. Wir haben gesehen, dass sich unsere Kanäle und auch das Kundenverhalten natürlich sehr stark auch digitalisiert hat, was auf viele Bereiche bei uns einen großen Einfluss hat. Und das haben wir vor ein paar Jahren versucht, alles auf einmal zu machen, was sich im Nachhinein als keine so gute Idee herausgestellt hat. Aber das war der Grund dafür, warum wir es gestartet haben.
Nadine Kammerlander: Du hast gerade schon den Begriff Nachhaltigkeit erwähnt. Werden. Zur Nachhaltigkeit in allen Bereichen zu erzielen, ist ja ein sehr komplexes Vorhaben. Was folgt denn daraus konkret für euer Unternehmen und was soll sich ändern? Und welche Konsequenzen ergeben sich auch für die Mitarbeitenden von eurer Firma?
Per Ledermann: Genau. Also ich habe ja gerade Bezug genommen auf die Zeit Ende 2019. Wir haben, nachdem wir gesehen haben, alles auf einmal ist ein bisschen schwierig, haben wir gesagt okay, was ist der eigentliche Kern dessen, was wir tun wollen? Und dahinter verbirgt sich tatsächlich, dass wir unseren Beitrag leisten wollen auf dem Weg zu einer regenerativen Wirtschaft. Was bedeutet das? Das bedeutet, dass wir uns viel mehr um die Wirkung unserer Geschäftstätigkeit Gedanken machen und sagen Der Profit ist eben nicht ein Selbstzweck, sondern am Ende ist es der Mittel dafür, der uns finanziert und uns einen Beitrag zur Gesellschaft leisten zu lassen. Und der ist bei uns in vier Säulen eingeteilt. Das eine ist ganz klassisch die ökonomische Säule, dass wir eben sagen Wir sind ja nicht nur ein Familienunternehmen, sondern wir sind auch an der Börse notiert. Das heißt, wir sind unseren Eigentümern gegenüber auch verpflichtet, einen finanziellen Erfolg zu erzielen. Dann gibt es eine interne Nachhaltigkeit und eine interne Wirkung, die wir erzielen wollen. Und die geht über das reine Stellen von Arbeitsplätzen hinaus, sondern wir messen da unsere Mitarbeitenden Zufriedenheit sehr aktiv. Und wir wollen auch die Menschen, die bei uns arbeiten, in eine eigene Wirksamkeit bringen. Das heißt, da sind auch Ziele dahinter, zum Beispiel zum Corporate Volunteering, die wir erreichen wollen.
Per Ledermann: Und dann gibt es die großen gesellschaftlichen Aufgaben, zu denen wir unseren Beitrag leisten wollen. Einmal auf der sozialen Seite. Bei Etting geht es meistens darum, dass wir Produkte haben, mit denen man sich und seine Persönlichkeit ausdrücken kann. Viele Menschen sind darin beeinträchtigt, aus unterschiedlichen Gründen, zum Beispiel Körperlich oder auch rechtlich oder aus welchen Gründen auch immer. Und dort haben wir uns zum Ziel gesetzt, einen Beitrag zu leisten, dass die Gruppen, die eben nicht in der Lage sind, sich so auszudrücken, wie sie sind, denen eine Unterstützung zu geben. Und dann, last but not least wollen wir, dass in einer ökologisch möglichst wenig schädlichen Art und Weise machen. Das heißt, wir haben sehr konkrete Ziele, was die Reduktion unseres Carbon Footprints angeht und sind deswegen sehr aktiv auch auf der Seite. Im Täglichen bedeutet das, dass jede Entscheidung, jeder Prozess, alles, was du über edding tun, sich an diesen vier Säulen orientiert. Das heißt, wir sind nicht mehr monothematisch auf die ökonomisch und finanziell erfolgreichste Säule fokussiert, sondern wir haben jetzt vier Dinge zu Balance balancieren und am besten miteinander in Einklang zu bringen. Und das ist das, was im Moment gerade bei edding stattfindet. Und da können wir sicherlich noch auf viele, viele Beispiele eingehen. Aber vielleicht das so als erste Antwort darauf.
Nadine Kammerlander: Danke dafür. Also ich muss an dieser Stelle sagen, ich finde das ja wirklich stark, was ihr macht. Also zum einen, dass ihr diese ganzen Dinge auch vereinbart. Also viele Unternehmen gucken entweder nur auf das Finanzielle oder sie gucken sich dann das Soziale oder das Ökologische an, ihr bringt das alles zusammen und ihr guckt auch auf die Chancen, die sich mit dem Thema Nachhaltigkeit, die damit einhergehen. Momentan denkt man ja beim Thema Nachhaltigkeit sehr viel an Bürokratie und Regularien. Und ich finde toll, dass ihr ein Beispiel seid. Die da auch, die die Chancen sehen. Jetzt würde ich aber gerne mal von edding zur gesamten Wirtschaft übergehen, denn das, was Peer gerade gesagt hat, müsste eigentlich auch für die gesamte Wirtschaft gelten. Die Unternehmen müssen sich zukunftsfähig aufstellen, sich verändern. Wie siehst du das? Eve Wenn du auf deine Klienten bei EY guckst, erlebst du auch diesen gefühlt allgegenwärtigen Veränderungsdruck.
Ev Bangemann: Ja, auf jeden Fall. Also insbesondere in den letzten drei Jahren gab es erhebliche Veränderungen, angefangen durch die Corona Pandemie, dann die Energiekrise, der Ukrainekrieg, jetzt zuletzt auch noch insbesondere die politische Unsicherheit in Deutschland oder eben auch die Konsequenzen der Klimaveränderung. Und wenn wir schauen, die aktuell schlechte Wirtschaftslage und auch die Unsicherheit in der gesamten Wirtschaft in Deutschland geben natürlich sehr viel Unsicherheit für die Unternehmen als auch die Mitarbeitenden. Und wenn man auf die Unternehmen guckt, dieses Schlittern eigentlich von einer Anpassungssituation in die nächste rein und was dann erstmal meiner Meinung nach auch zu kurzfristigen Handlungen geführt hat, um überhaupt Herr der Lage zu werden. So mussten die Unternehmen zum Beispiel nach dem Beginn des Ukrainekriegs entscheiden, ob sie ihre Operationen aus Russland zurückziehen oder aufgrund der Corona Pandemie überlegen, wo sie jetzt innerhalb von Europa ihre Waren und Produkte beziehen können. Also um Lieferwege zum Beispiel zu verkürzen, bis hin dazu der ganzen Regulatorik, mit der sie konfrontiert werden, auch zu begegnen und sie zu erfüllen. Und vor allem die ganze Nachhaltigkeits Regulatorik zwingt die Unternehmen, reaktiv zu handeln und erhöht natürlich den Stresslevel.
Nadine Kammerlander: Ja, da sind wir wieder.
Nadine Kammerlander: Bei der negativen Perspektive oder reaktiven Perspektive auf das Thema Nachhaltigkeit. Bei Dir Peer ist es ja eher das Progressive, der progressive Blick auf Nachhaltigkeit, der dich bewegt. Und bei euch bei edding wird ja wirklich alles hinterfragt, um mehr Nachhaltigkeit zu erreichen, sondern wirklich komplexes Changevorhaben. Da verwundert es kaum, dass der Vorstand seine Ziele gar nicht so einfach durchsetzen konnte. Und beim ersten Versuch vor vier Jahren gab es damals ja auch erheblichen Widerstand aus der Belegschaft. Stimmt das?
Per Ledermann: Ja, Wobei das weniger, was tatsächlich mit dem Thema Nachhaltigkeit oder Weg zu einer regenerativen Wirtschaft zu tun hatte, sondern mehr damit, dass wir zu viel auf einmal versucht haben. Wir haben dabei gleichzeitig noch versucht, das Unternehmen zu organisieren und haben unsere Aufbauorganisation extrem verändert mit vielen, vielen Elementen und haben das tatsächlich nicht gut vorbereitet. Von der Change Management Perspektive, also sowohl in so systemischen Themen, dass die Prozesse vorbereitet waren, dass die Systeme vorbereitet waren, aber eben auch in der Begleitung, in der Veränderung der Mitarbeitenden dabei. Und es hat schon mal den ersten zusätzlichen Unterstützungsschub gegeben, als wir gesagt haben So, wir stellen jetzt auch mal eine klare Priorität nach vorne und sagen Wofür machen wir das eigentlich alles? Und das war eben der Gedanke, als das, was wir wir nennen das Profit vor Strategie. Also wir haben den Gedanken ja umgedreht und gesagt, wir arbeiten nicht für den Profit, sondern der Profit ist für etwas da. Deswegen von ihr Profit zu profit Fair. Und als wir das gemacht haben, war die Akzeptanz schon größer. Trotzdem sind es natürlich immer noch recht komplexe Aufgaben, wenn wir von jedem und jeder Einzelnen bei uns jetzt verlangen, es nicht nur nach einem Kriterium zu bewerten, was man tut und nicht nur zu gucken, okay. Am Ende wird aus dem Euro möglichst viel mehr Euro, sondern darüber hinaus eben die anderen Unternehmensziele, die nicht finanzieller Natur sind, dann auch entsprechend nach vorne zu stellen. Und das ist immer noch eine große Herausforderung. Oder aber auch es ist ja ein Umlernen ist, wenn man nicht über Jahrzehnte so gearbeitet habe, dann jetzt eben neu zu arbeiten. Und das ist ein Weg, wo wir jetzt deutlich aktiver begleiten, weswegen Charlotte ja jetzt auch bei uns an Bord ist und uns dabei hilft.
Nadine Kammerlander: Ja. Mit ihr werden wir uns gleich auch noch unterhalten, dass sehr viel in kurzer Zeit gemacht werden möchte und am Ende dann das Unternehmen sehr komplexe Prozesse anstoßen und damit nicht immer von Anfang an Erfolg haben, ist etwas, was ich in letzter Zeit auch vermehrt höre. Sei es in Gesprächen, sei es in Veranstaltungen. Aber da möchte ich noch mal gerne von dir wissen, dass Firmen zu komplexe Veränderungsprozesse anstoßen und scheitern. Ist das deiner Erfahrung nach ein häufiger Fehler, der gemacht wird? Und wie kommt es dazu? Inzwischen wünscht sich ja bestimmt auch so mancher Autobauer beispielsweise, er hätte schneller gehandelt und schneller transformiert.
Ev Bangemann: Ja, ich denke, dass auch Konzerne, also gar nicht anders als Familienunternehmen. Und ich würde Ebay auch mit einschließen wollen, einem ständigen Veränderungs und Anpassungsprozess unterliegen. Und dann gehört natürlich irgendwo auch Scheitern mit dazu. Und das ist kein typisches Phänomen für Familienunternehmen, sondern wir sehen das bei vielen Unternehmen. Und ich möchte jetzt auch gar nicht. Vielleicht noch ein weiteres Unternehmen oder ein konkretes Beispiel herausgreifen, sondern noch mal daran erinnern, dass es ja schon ein sehr, sehr altes Sprichwort gibt, das so in etwa sagt, dass nichts so stetig ist wie die Veränderung. Und da möchte ich dann auch zu meinem Punkt kommen, weil ich glaube, da ist sehr viel Wahres drin, dass wir in der Praxis häufig Veränderungsprozesse sehen, die perfekt scheinen, vorbereitet zu sein. Und dennoch gehen sie am Ende schief. Und ich glaube, es liegt einfach daran, dass Veränderungsprozesse aus dem Unternehmen von innen heraus kommen müssen. Und das zweite, was ich denke, was wichtig ist, dass auch alle Mitarbeitenden bis hin zum Management und umgekehrt auch diesen Veränderungsprozess mittragen. Und das ist eine komplexe Angelegenheit. Und deswegen ist es, glaube ich, auch so schwierig.
Nadine Kammerlander: Diese Veränderungsprozesse funktionieren ja häufig auch nicht im Unternehmen allein, sondern häufig holt man sich am Ende Hilfe von außen. Und so war das ja auch bei Adding. Charlotte Blum wurde vorhin schon kurz angesprochen. Bei einer Veranstaltung hast du Peer sie kennengelernt und bist mit ihr ins Gespräch gekommen. Weshalb sie? Womit hat Charlotte dich überzeugt?
Per Ledermann: Ja, das war tatsächlich was. Eine EY Veranstaltung. Und Charlotte hat erst einen Vortrag gehalten und danach haben wir eine Podiumsdiskussion zusammen mit EPH gehabt und saßen dann. Da gab es ein paar Anknüpfungspunkte und dann saßen wir hinterher noch zusammen und sind da tiefer eingestiegen und Charlotte hat mir tatsächlich von ihrer Doktorarbeit berichtet und für mich war in dem Gespräch ein großer Aha Moment, weil Charlotte sehr stark darauf eingegangen ist, wie man auch die Veränderung des Einzelnen und vor allen Dingen der einzelnen Führungskraft in so einem Veränderungsprozess begleiten muss und sehen muss. Und ich glaube tatsächlich, dass das einer der entscheidenden Hebel ist. Und es war ein bisschen so man hat ja manchmal diese Aha Momente, wo es einem wie Schuppen von den Augen fällt und dann guckt man zurück auf die eigene Situation und denkt okay, ja, das haben wir tatsächlich auch zu wenig beachtet in dem Prozess. Und dann hat es danach noch eine ganze Weile gedauert. Da haben wir uns aber immer mal wieder getroffen, regelmäßig, unregelmäßig und ich habe ein bisschen kostenlose Beratung abgegriffen. In den Gesprächen. Und irgendwann haben wir dann festgestellt Mensch, das wäre irgendwie total cool, wenn das nicht dauerhaft auch werden könnte. Und dann gab es irgendwann die Situation, dass es da eine Chance für eine gemeinsame Zusammenarbeit gab. Und die haben wir dann ergriffen.
Nadine Kammerlander: Sehr schön. Sie hat also zugestimmt, zu euch zu kommen? Wie bist du denn bei deinem neuen Job bei edding vorgegangen? Charlotte Also, als Professorin muss ich das natürlich fragen War es tatsächlich möglich, die Ergebnisse deiner Doktorarbeit in die Realität umzusetzen?
Charlotte Blum: Ähm, jein.
Charlotte Blum: Also man muss sagen, ich habe berufsbegleitend promoviert und ich habe sehr stur sehr unangenehme Kämpfe mit meinem Doktorvater gekämpft, damit diese Promotion so realitätsbezogen wie möglich bleibt. Und mich gegen vielfache Interaktionen verwehrt, weil ich gesagt habe, das kann ich nicht übersetzen auf den Organisationskontext. Und ja, was jetzt auf jeden Fall wichtig war für mich am Anfang war erst mal zu verstehen, wo edding denn ganzheitlich steht. Ja, weil Ja. Ich hatte irgendwie einzelne Einblicke bekommen und habe dann gesagt, es gibt noch ein paar Altverletzungen, die wir erstmal angehen müssen und ähm, ich würde sagen, am pragmatischsten übersetzt haben wir es jetzt in der Führungskräfteentwicklung tatsächlich. Wir haben die dreigeteilt in drei Streams. Baseline ist unser W are you? Stream und das heißt, wir machen gerade über einen Trickle Down System einmal durch die gesamte Organisation einen Werteworkshop, den die Führungskräfte, also der Vorstand hat mir und meiner Kollegin gemacht, Dann muss der Vorstand ihn selber geben. An ihre Directs, die Directs müssen die Workshops weitergehen usw, damit die Führungskräfte wirklich in die Verantwortung kommen für unsere Werte und eben auch wertebasiert. Dann in die Führung gehen. Und der zweite Stream ist Wir haben den Change Alignment Stream genannt und da geht es. Der basiert vollständig auf dem Modell, das ich erarbeitet habe. Da befähigen wir die Führungskräfte tatsächlich, in den eigenen reflexiven Prozess zu gehen, das abzugleichen, mit dem, wo ihre Mitarbeitenden stehen, zu gucken, wie sie das in ihre Teams tragen können. Mal abgesehen davon, dass sie natürlich auch einfach Wissen bekommen zu Führung in Change, aber dass sie eben wirklich in ihre Rolle gehen können, weil das wird eben häufig einfach erwartet. So, du bist eine Führungskraft, hier ist ein Veränderungsprozess, Bitte manage den deine Mitarbeitenden werden es nicht so cool finden. Mach vielleicht mal ein bisschen transformationale Führung, dann wird alles gut. Und so funktioniert es leider nicht. Ja.
Nadine Kammerlander: Man sieht das ja, dass typischerweise auch so zwischen 70 und 80 % aller Veränderungsprozesse überhaupt nicht erfolgreich enden. Was sind denn so die drei vier Punkte, wo du sagst, dass es neben dem Wir das jetzt aufgesetzt hat? So der Schlüssel zum Erfolg, die Führungskräfte wirklich zum erfolgreichen Wandel zu bewegen?
Charlotte Blum: Ja, ich glaube also, das eine ist, dass sie wirklich ihre Rolle wirklich verstehen, auch ihre eigene Betroffenheit. Lernen, damit umgehen zu können, damit wirklich in eine authentische Führung gehen zu können für ihre Mitarbeitenden. Weil in dem Moment, wo die Mitarbeitenden merken, dass eine Führungskraft wie eine Art Cheerleader vor ihnen steht und sagt Ja, es wird super toll und die Mitarbeitenden merken aber ach, die Person steht nicht so richtig dahinter. Dann hat man eigentlich verloren. Das heißt, worauf man optimieren sollte, ist wirklich Vertrauensaufbau. Das wird leider verpasst. Wie eben auch schon gesagt wurde, es wird eben häufig optimiert auf die perfekte Organisation, aber die perfekte Organisation organisiert die Inhalte und nimmt nicht die Menschen mit. Das heißt einmal dieses Optimieren auf Vertrauen, dann kluges Timing. Ich habe noch keinen Changeprozess gesehen und wir machen auch gerade Fehler. On the go, kann ich sagen, wo wirklich klug getimed wurde und kluges Timing heißt. Mit Emotionen zu planen, weil es gibt keinen Veränderungsprozess, den man so planen kann, dass es keinen Widerstand gibt. 5 % der Menschen sind normalerweise offen aufgeschlossen, das heißt, 95 % haben, wenn sie das erste Mal davon hören, eher keinen Bock. Und das ist egal, wie gut die erste Kommunikation ist. Das heißt, wir haben Widerstände und die wirklich mit einzuteilen, sich Zeit zu nehmen, habe ich fast noch nie gesehen. Es wird immer gedacht Na ja, wenn ich es richtig gut organisiere, dann passiert mir das ja nicht. Aber es passiert allen. Das heißt Vertrauen, Timing und das Letzte ist und das, da müssen wir auch noch ein bisschen dran arbeiten, würde ich sagen, ist klares, konstruktives Feedback All the time. Nicht einmal im Quartal, sondern wirklich OnGoing zu sagen, das hat nicht funktioniert, Iterativ noch mal rein anpassen, neu machen und diese Flexibilität sich wirklich dauerhaft nehmen, die Schleifen zu drehen, hinzugucken und anzupassen. Das sind die drei Dinge, von denen ich sagen würde, dass sie echt einen Unterschied machen.
Nadine Kammerlander: Ja, danke. Also ich denke ja. Vor allem Perfektionismus ist etwas, von dem wir ja wissen. Den gibt es gar nicht. Und insofern mit der Realität des Unternehmens zu planen, wenn man Changeprozesse aufsetzt, ist sicherlich etwas, was vielen Unternehmen gut stehen würde. Du hast jetzt schon das Thema Leadership Angesprochen Transformative Leadership, authentic leadership Peer. Was sagst du denn dazu? Als Chef deines Familienunternehmens? Was ist dein Verständnis von Leadership?
Per Ledermann: Ja, am Ende. Also ich. Ich finde es tatsächlich immer schwer, diese verschiedenen Prinzipien so sich sozusagen für eins dafür zu entscheiden, weil sie meistens auf sehr unterschiedlichen Leveln ansetzen und unterschiedliche Bedeutungen haben. Es gibt ja welche, die helfen sehr bei der operativen in dem operativen Moment. Und es gibt welche, die bilden halt eine Basis. Und Charlotte hat ja schon gesagt, wir haben uns an der Stelle als Basis für unsere Werte entschieden. Also insofern würde man dann Value based leadership sagen, aber das entbindet ja nicht davon, schlaue Führungskonzepte einzusetzen, dann, wenn es auch ins Operative gibt. Und das kann ein situatives Führen sein. Also es gibt ja wirklich so viele coole Modelle und ich glaube, keins davon hat den Anspruch auf eine Ganzheitlichkeit, das heißt sich das Beste daraus zu greifen und aber auch genauso wenig zu sagen okay, ich glaube jetzt an eines dieser Modelle und halte mich daran fest. Das ist erstmal das erste. Das ist ja auch keine eindeutige Wissenschaft, sondern es sind alles Themen, sich einen unheimlich komplexen emotionalen Beziehungsmiteinander zu nähern. Und in dem Zusammenhang, wie gesagt, ist das erste, glaube ich, was man braucht, ist eine gemeinsame Wertebasis. Und da reicht es eben nicht, vier Begriffe an die Wand zu werfen, weil die werden dann ja immer noch an unterschiedlichster Art und Weise interpretiert.
Per Ledermann: Und das ist das, was Charlotte beschrieben hat, was im Moment bei uns so diese Basisarbeit ist, die wir in dem in dem Value Stream mit diesem Trickle Down Workshop schaffen wollen, dass wir halt sagen okay, bei uns stehen da eben Werte, die erst mal austauschbar auch bei anderen Unternehmen stehen können. Da steht im Pioneering Spirit oder Empowerment oder Authenticity. Das sind sozusagen alles Themen. Oder Julie Caring, die jedes für sich, dann aber von jedem einzelnen Menschen im Rahmen seines Wertesystems auch noch mal interpretiert werden. Und das Alignement, das ist mehr Arbeit, als man sich vorstellen kann. Und dann kommen 50 Momente, die in der Grauzone stattfinden und plötzlich empfindet der eine das als eine schlimme Verletzung der Werte und der nächste sagt Nö, ich. Aus meiner Sicht ist das aber total authentisch gewesen, wie ich mich hier verhalten habe. Und das sind die Momente, wo man dann, glaube ich, so richtig. Ja, da fängt es an weh zu tun und da fängt es auch an, Zeit zu in Anspruch zu nehmen. Und die nehmen wir uns jetzt eben weil wir die Erfahrung vor ein paar Jahren gemacht haben. Wenn die Basis da nicht klar ist, dann wird alles andere, was darauf gebaut wird, ist dann eben auf einem brüchigen Fundament gebaut.
Nadine Kammerlander: Und Werte sind ja prinzipiell eine sehr gute Basis für Familienunternehmen, für andere natürlich auch, aber besonders für Familienunternehmen. Und ich glaube, das ist etwas, was man oft übersieht, dass es einfach Zeit kostet, die Dinge auszudiskutieren, von allen Seiten auch zu beleuchten und zu etablieren. Vor allem dann, wenn das in die unteren Ebenen geht und nicht nur an der Unternehmensspitze ist. Das Thema unerwünschte Veränderungen Mitarbeitende interpretieren die Transformation anders als von oben gewünscht, verweigern die Zusammenarbeit. Was sind da eigentlich deine Erfahrungen? Wie? Wie läuft das? Wie läuft diese Transformation? Resilienz in Unternehmen ab?
Ev Bangemann: Ja, die Erfahrung ist natürlich, dass sich Menschen generell schwertun mit Veränderungen. Ich glaube, dass das jetzt auch schon angeklungen und unserer Erfahrung nach und auch meiner Erfahrung nach ist es so, dass sie sich insbesondere dann später mit tun, wenn sie die Veränderungen nicht aktiv selbst beeinflussen können. Und das bedeutet im Klartext Wenn Sie sich nicht mitgenommen fühlen und wenn auch Ihnen nicht klar ist, was für Sie persönlich drin ist. Und wenn ich den Fokus mal ein bisschen auf Familienunternehmen lege, dann ist meiner Erfahrung nach es so, dass viele Mitarbeitenden sich sehr wohlfühlen und sehr aufgehoben fühlen, weil Familienunternehmen, die von einem starken und wohlwollenden Patriarchen oder Patriarchen geführt werden, einfach für Langfristigkeit stehen. Eigentlich weniger Veränderungen. Und ich glaube aber das Positive daran ist natürlich, dass Mitarbeitende dann länger bei diesem Unternehmen bleiben, aber andererseits natürlich auch ein bisschen vielleicht müde oder träge werden und Veränderungen nicht so schnell umgesetzt werden. Und das kann natürlich dann insbesondere Nachteile haben, wenn sich unsere Umwelt, wie wir es angesprochen haben, derzeit sehr schnell verändert, die Veränderungen komplex sind. Deswegen finde ich es umso bemerkenswerter, welchen Weg jetzt edding gegangen ist und geht.
Per Ledermann: Aber wir haben auch genau das dann gemerkt. Also wir hatten bis vor ein paar Jahren, da hatten wir eine Fluktuationsquote, die ich glaube, die letzte vor der Covid zeit, die wir gemessen haben, war bei 0,47 %. Und das hat sich brutal verändert in den Jahren der Transformation und sicherlich auch der Unsicherheit, die sich dann um uns herum ergeben hat. Und wir haben für unsere Verhältnisse dann mit einem Mal Sprünge gesehen und hatten dann mit einem Mal in einigen Gesellschaften auch mal zweistellige Prozentzahlen in der Fluktuation. Das kannte edding eben nicht. Aber wir haben eben auch die Situation gehabt und das ist ein bisschen das widerspiegeln, was EW gesagt hat. Wir haben auch Menschen verloren, denen ging es zu langsam, weil die gesagt haben okay, dieses dieses Unternehmen kommt ja gar nicht voran und du hast dich dann nach vorne gestellt. Peer und, ähm, eine tolle Zukunft an die Wand gemalt. Aber jetzt sind wir irgendwie zwei Jahre weiter und ich habe das Gefühl, wir treten auf der Stelle. Und das sind natürlich die Momente, die dann schon wehtun, wenn das eigentlich Menschen sind, die, die diese Veränderung auch mit treiben wollen, die dann aber irgendwann auf dem Weg dahin gegangen sind. Oder aber, und das gehört auch dazu, zu der Wahrheit, die man, glaube ich, klar sagen muss, dass es eben auch mit Schmerzen verbunden.
Per Ledermann: Und Charlotte hat schon gesagt, wir sind schon eh nicht so gut in Konsequenz bei uns und wenn wir es dann aber mal sind, dann ist es auch so, dass es Verletzungen manchmal hervorruft, die man vermeiden will. Aber dass dann eben doch einzelne Menschen sagen Mensch, ich hätte nie gedacht, dass das mal bei edding möglich ist. Das und was auch. Wie auch immer sich das dann ausdrückt. Aber da wird dann eben auch mal so eine Veränderung persönlich genommen und dann führt das auch zu so einem Bruch. Und ich muss ganz ehrlich sagen, das war schon auch für mich echt eine super belastende Zeit, weil darüber eben auch durchaus Vertrauensverhältnisse eben gelitten haben. Es gab so einen Moment, da haben wir, wir machen, wie gesagt, eine jährliche Mitarbeitendenbefragung und da war ich gewohnt, dass das Vertrauen in den Vorstand bei 90 % war. Und dann gab es irgendwann eine Führungsebene, bei der war plötzlich dieses Vertrauen in den Vorstand noch bei 17 %. Ähm, und das sind schon Dinge, die mir persönlich auch nahe gegangen sind auf dem Weg. Und wo wir dann eben auch versucht haben, aktiv mitzuarbeiten, ist auch transparent zu machen und immer wieder auch natürlich auf die insgesamt aus unserer Sicht der sehr, sehr positiven Absichten einzugehen, die mit dem ganzen Prozess verbunden sind.
Nadine Kammerlander: Na ja, mitarbeitenden Familienunternehmen, da gibt es ja auch viele Studien zu, dass die meistens sehr, sehr lange bleiben, sehr loyal sind, dass man sich ja auch eine quasi Familie noch fühlt. Insofern kann ich das mit diesen Verletzungen und auch mit diesen schwierigen Entscheidungen sehr, sehr gut nachvollziehen, die du gerade angesprochen hast. Peer Charlotte Aus deiner Außensicht Wie siehst, wie guckst du auf das Thema langjährige Mitarbeiter und Fluktuation bei edding.
Charlotte Blum: Oder fragst du da? Das ist ein interessantes Thema. Wenn wir jetzt Thema und mich hier vom Mikro hast, weil es ja hier sehr unterschiedliche Perspektiven haben. Ich gucke noch total entspannt auf die Fluktuation bei edding, weil im Schnitt sind wir immer noch bei vier 5 % über die gesamte Organisation hinweg. Das ist ja noch unter dem, was man sagt, was eigentlich gesund ist, was so eine Organisationskultur eigentlich auch braucht. Für Innovation gut mitgehen können, mit wandeln, mit Wandel wandeln und. Ja, ich glaube. Ich glaube wirklich an den Satz. Reisende sollte man nicht aufhalten. Ich glaube, gerade in Familienunternehmen. Wenn jemand schon so weit ist, dass er oder sie darüber nachdenkt, gehen zu wollen, dann ist er wahrscheinlich innerlich schon so viel passiert, dass es sowohl für das Unternehmen als auch für die Person wahrscheinlich der richtige Schritt ist, das zu machen. Und am Ende ist es ja für die Person meistens auch einfach eine Chance, sich noch mal weiterzuentwickeln. Und für das Unternehmen, das vielleicht eine frische Perspektive reinkommt durch jemand anders. Da habe ich, glaube ich, einfach dann noch mal einen anderen Abstand, um auf so eine Situation zu gucken.
Per Ledermann: Ja, und das finde ich auch okay. Das ist auch diese Spannung gibt und ich die so wollen wir da ja auch drauf gucken und am Ende bin ich auch überzeugt. Und auch dafür haben wir uns im Übrigen auch Ziele gesetzt. Also die finden sich bei uns dann dann genauso auch in den nicht finanziellen Kennzahlen, dass wir Ziele haben, auch die Fluktuation wieder auf ein nicht auf das 0,47 % Niveau zu kriegen, aber eben doch wieder niedriger. Ähm, weil wir schon davon überzeugt sind, dass es auch ein Vorteil ist für ein Unternehmen, wenn man eine Basisstruktur hat von Menschen, die diese, ähm, diese Kernloyalität mitbringen, die man vielleicht in anderen Organisationen so nicht findet. Ich habe. Wir hatten in der letzten Woche ein Abendessen, da kommen dann unsere Jubilare zusammen ab 25 Jahre. Und das ging bis bei uns bis 52 Jahre Betriebszugehörigkeit. Und das ist ein Wert, der sehr, sehr hoch ist. Und gleichzeitig haben die natürlich, wenn jemand 52 Jahre bei uns gewesen ist, dann hat Die Person hat hier so viele Veränderungen mitgemacht. Das kann man sich gar nicht vorstellen. Ähm, nein, die hat noch Ölkrisen mitgemacht und die hat die Einführung von damals nannte man das, glaube ich, EDV und ähnlichen Themen mitgemacht. Das sind eben dann auch Menschen, die über einen langen Zeitraum ja auch bewiesen haben, dass sie adaptive adaptionsfähig sind.
Nadine Kammerlander: Peer Was würdest du denn zusammenfassend sagen Sind Familienunternehmen besser oder schlechter in der Lage, solche Changeprozesse durchzuführen? Also sind die agiler oder ist eher das Gegenteil der Fall?
Per Ledermann: Ehrlich gesagt, ich glaube, das ist kein Ausdruck dessen ist, ob man sich, ob man jetzt definitionsmäßig in den Familienunternehmen Bucket reinfällt. Ich glaube, dass wir in den augenblicklichen Aufgaben, die wir transformieren, eine Chance haben, weil Familienunternehmen ja per se langfristig orientiert sind. Wir sind zwar Börsennotiert, aber wir fühlen uns trotzdem nicht den Quartalszahlen so verpflichtet, wie das vielleicht beim Dax Unternehmen der Fall ist, sondern wir gucken eben eher langfristiger. Und damit sehen wir natürlich auch die Dinge, die eher langfristig auf die Unternehmen zurollen. Und unsere Überzeugung ist ja, dass der der Blick in Richtung Regeneration und die Veränderungen in Nachhaltigkeit etwas ist, was auch wirtschaftlich sich auszahlen wird. Vielleicht nicht kurzfristig, aber mittelfristig. Und ich glaube, darin liegt eine Riesenchance, die Familienunternehmen sich auch erhalten sollten. Wir out of the longview also tatsächlich wirklich dann auch generationell weiter zu denken. Und das ist etwas, was uns eben gegeben ist. Ein bisschen mehr Zeit vielleicht als der Führung in den schnelllebigeren Konzernen, die dann eben dem Kapitalmarkt vielleicht noch strenger und kurzfristiger unterworfen sind, dem selbst, dem Kapitalmarkt aus meiner Sicht eben manchmal diese langfristige Sicht dann eben doch fehlt.
Nadine Kammerlander: Sodass man sich die Zeit nehmen kann für die Dinge, die du auch am Anfang angesprochen hast. Ich möchte noch mal kurz vor....
Per Ledermann: Allen Dingen, damit man Ziele auch langfristig ersetzen kann. Und das sind natürlich meistens die größeren Veränderungsthemen. Also jetzt mal eben die nächsten Quartalszahlen optimieren, das geht. Im Zweifel braucht man dafür gar nicht so viel Veränderung, sondern da braucht man wahrscheinlich eher so eine taktisch operative Exzellenz. Ist auch sehr wertvoll und müssen wir auch manchmal tun, wenn es hart auf hart kommt. Aber dabei immer daran zu denken, was heißt das eigentlich langfristig? Und mir ist total klar und ich glaube, jedem anderen sollte es auch sein, die Dinge, für die wir im Moment wenig oder gar kein Geld bezahlen und die Ressourcen, die wir in Anspruch nehmen wie unsere Luft, die werden in Zukunft teurer werden. Und das sind Dinge, auf die man sich dann eben langfristig vorbereiten wird. Und es klang ja jetzt schon ein paar Mal so ein bisschen die Kritik an der an der administrativen Aufwand, den jetzt teilweise die neuen Regularien mit sich bringen. Ich bin davon überzeugt und uns macht das auch richtig Kopfschmerzen. Es ist richtig Arbeit, die wir haben uns vollkommen klar, dass das teilweise übers Ziel hinausschießt. Aber von der Sache her ist es total gut, weil die Unternehmen jetzt mal anfangen, sich mit diesen ganzen Themen zu beschäftigen. Also da blase ich auch nicht in dieses Horn, dass immer nur die Kritikseite sieht. Ja, ich hätte auch viele Vorschläge, wie man das ein bisschen, ein bisschen weniger bürokratisch hätte gestalten können. Aber die grundsätzliche Richtung ist doch komplett richtig. Ja.
Nadine Kammerlander: Ich möchte gerne zu dir, Charlotte, übergehen und dich noch mal fragen. Du bist ja jetzt auch schon eine Weile, jetzt kurze Weile im Unternehmen. Hast du denn schon Veränderungen feststellen können? Hat sich schon was verändert?
Charlotte Blum: Ja, ja, doch, würde ich schon sagen. Also zum einen haben wir relativ schnell ja, wie gesagt festgestellt, dass es auch noch strukturelle Schwierigkeiten gab, die von 2019 2020 zurückgeblieben sind. Da haben wir jetzt wirklich konkrete Entscheidungen getroffen, das besser zu machen, was mit einer recht großen Veränderungen einhergegangen ist. Und ich glaube, der Organisation sehr gut tun wird. Wir haben ein Projekt eingeführt, um wirklich noch mehr Klarheit in unsere Strukturen reinzukriegen. Klarheit in Verantwortlichkeiten reinzukriegen. Und das habe ich Kläres Kind genannt. Und das ist total schön, weil das fängt an, sich wirklich durch die Organisation zu ziehen und nicht nur als Strukturbegriff, sondern auch als Kommunikationsbegriff. Immer wieder. Und das ist wirklich eine Veränderung, dass die Leute anfangen, sich darauf zu berufen und auch zu sagen Hey, im Sinne von Kiel ist Clear, ist Kind. Ich wollte noch mal kurz hier für den Prozess einbringen, dass oder ich wollte dir feedbacken, dass und dass das so eine sichere Basis gibt, Dinge wirklich klar anzusprechen. Das ist schon auch eine Veränderung, die ich sehe. Und ich glaube auch, dass die Werte jetzt so eingeführt werden, die Verantwortung von den Führungskräften da übernommen wird. Das ist auch schon mal ein ordentlicher Change. Und die, das sind natürlich auch alles klare Verantwortungen, klarer Wertebezug, wertebasiertes Fühlen und Handeln. Das ist natürlich alles die Baseline für die vier Säulen der Nachhaltigkeit. Das ist im Einzelnen schon ein recht großes Mindset. Dahingehend geht, würde ich sagen, und es kommen immer mehr Projekte ins Rollen. Dinge anders zu machen. Und ich glaube, da werden wir auch noch eine Weile damit beschäftigt sein.
Nadine Kammerlander: Danke Charlotte. Man sieht, dass das Veränderungsprogramm nach innen durchaus auch schon wirkt. Aber gibt es auch irgendwelche Anzeichen, auch, die nach außen ausstrahlen Peer bemerkst du da schon etwas?
Per Ledermann: Ja, und das finde ich fast das Wichtigste auch in unserem, in unserer Wirkung, die wir auf andere haben wollen, weil wir auch versuchen, dann Pionier zu sein. Wir merken, dass wir auch auf knallharten ökonomischen Kennzahlen jetzt schon einen Beitrag sehen. Ähm. Wir sehen. Mein Lieblingsbeispiel ist. Wir haben unsere, ähm, unser Kernprodukt. Da haben wir das Aluminium umgestellt von Virgin Aluminium auf Post Consumer Recycling. Aluminium. Das spart 90 % des CO2 ein in der Produktion. Und das haben wir Veröffentlichungen veröffentlicht In der Zeit, in der wir mitten in den schwierigsten Preisverhandlungen der letzten Jahre waren. Und mitten in dieser Zeit hat öffentlich unser größter Kunde darauf geantwortet und gesagt Das ist genau die Art von Lieferant, die wir haben wollen, weil das ist circularity at its best. Und daran sieht man, das ist ein Bekenntnis, was ja auch gleichzeitig heißt, das geht über eine Preisverhandlung hinaus. Da entsteht eben auf einer ganz anderen Ebene eine Partnerschaft der mittlerweile mehrere Mitarbeitenden, zuletzt unsere CFO. Die hätten wir nicht bekommen, wenn wir nicht diese strategische Ausrichtung gehabt haben. Die ist dafür mit von einem deutlich größeren Unternehmen hierher gezogen hat sicherlich da auch monetär nicht unbedingt einen Schritt nach vorne gemacht.
Per Ledermann: Sie hat. Insgesamt ja es ist sie den Schritt nur gegangen, weil wir diese Aufstellung haben. Wir alle sind in dem Kampf um Talente. Charlotte auch. Charlotte ist auch deswegen gekommen und von daher, das ist etwas. Das ist ja ein knallharte ökonomische Aufgabe, die wir haben. Da könnte ich jetzt noch viele, viele Beispiele geben, wo man immer sagt, Ja, man muss so diese Abwägung machen, entweder ökonomisch oder ökologisch oder sozial. Also dieser Satz, ja, Nachhaltigkeit muss man sich auch leisten können, der ist einfach Käse. Also ich gehe in jedes Unternehmen gerne rein und werde bin mir sicher, an einem Tag findet man fünf Projekte, wo Nachhaltigkeit und ökonomischer Erfolg parallel läuft. Und das fehlt halt noch angesichts der Zeit. Ich würde jetzt am liebsten noch fünf weitere Beispiele geben, wo wir sehen sofort Ökonomischer Beitrag und das parallel zu den sozialen und ökologischen Zielen, die da erreicht wurden. Das bringt richtig Spaß und von daher der Aufruf auch an alle Unternehmen Glaubt daran, dass wird zusammenkommen und zwar schneller als man denkt.
Nadine Kammerlander: Super! Danke. So zum Abschluss unseres Podcasts Heute möchte ich gerne noch jeden von euch bitten, dass ihr einen Tipp an andere Mittelständler nennt, wie sie sich auf den Transformationsprozess vorbereiten und diesen durchführen können. Was ist euer Haupt Tipp für andere Familienunternehmen für andere Mittelständler, die vielleicht vor ähnlichen Herausforderungen stehen?
Charlotte Blum: Die Leute da abholen, wo sie wirklich sind und nicht da, wo man sie gerne hätte.
Nadine Kammerlander: Sehr guter Punkt. Danke.
Per Ledermann: Ja, ich glaube, sich von vornherein bewusst zu sein. Auch gerade in der Führung, dass es eine Zerreißprobe ist für einen selbst. Auch zu sagen an welcher Stelle muss ich Durchhaltevermögen zeigen und manchmal auch eine gewisse Dickköpfigkeit und und mir gleichzeitig aber die Offenheit erhalten, um immer wieder zu sehen, wo steht eigentlich jeder Beteiligte und wie kann ich wirklich sicherstellen, dass wir in die gleiche Richtung laufen?
Nadine Kammerlander: Danke.
Ev Bangemann: Mein Tipp wäre der wichtigste den Kopf nicht in den Sand stecken, Also Veränderungen passieren und denen muss man sich stellen. Und mein zweiter Tipp wäre nicht glauben, dass das top down funktioniert, sondern immer alle Mitarbeitenden. Also sagen wir nicht alle wird nicht gelingen, aber überwiegend die Mitarbeitenden mitnehmen und sich auch immer ein Stück fragen, was es für die Mitarbeitenden drin. Weil je besser man das vermitteln kann, umso erfolgreicher wird die Transformation für das Gesamtunternehmen sein.
Nadine Kammerlander: Ich glaube, in Zukunft werden wir alle in Deutschland uns noch wesentlich mehr mit dem Thema Transformation Information beschäftigen müssen. Daher danke ich euch allen sehr für euren Input und hoffe, dass er unsere Zuhörerinnen und Zuhörer entsprechend motiviert und inspiriert. Danke an Peer, an Charlotte, an Ev. Ich wünsche Euch bei all euren Herausforderungen weiterhin viel Optimismus und Erfolg für die Zukunft.
Per Ledermann: Vielen Dank für das Gespräch.
Charlotte Blum: Danke schön.
Nadine Kammerlander: Und das war es auch schon für diese Ausgabe von Zukunft Familienunternehmen. Wenn Sie uns Kommentare, Fragen oder Ideen senden wollen, sehr gerne. Die Adresse finden Sie in den Shownotes und geben Sie uns gerne ein gutes Rating und empfehlen Sie uns weiter. Und vor allem seien Sie beim nächsten Mal wieder dabei. Der Podcast wird produziert von Regina Körner undMigo Nico Fecke vom Professional Podcast. Es grüßt Sie ganz herzlich Ihre Nadine Kammerlander.
